Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

Scopul si importanta analizei diagnostic

In spatiul socio-economic in care activeaza, intreprinderea trebuie sa-si probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concurenta si adaptare, performanta economico financiara.

Intreprinderea reprezinta o entitate socio-economica de sine statatoare, cu o structura proprie delimitata in timp si spatiu, astfel incat partenerii sai sunt considerati ca facand parte din interiorul sau, iar altii din exteriorul sau. Pentru a fi viabile si pentru a putea desfasura o activitate continua in mediul lor institutional, intreprinderile intra in relatii de interconditionare cu factorii existenti in mediul lor ambiant, fiind sustinute in demersul economic de clienti, furnizori, forta de munca, banci, institutii guvernamentale si bugetare etc, cu intentia declarata sa demonstreze ca sunt capabile sa desfasoare o activitate eficienta.

Analiza reprezinta o metoda de cercetare care consta in descompunerea sau desfacerea unui intreg (obiect, fenomen sau proces) in elementele sale componente, procedand la identificarea factorilor, cauzelor si conditiilor care le-a generat.

Analiza economico-financiara¹ reprezinta un ansamblu de concepte, metode, tehnici, procedee si instrumente care asigura tratarea informatiilor interne si externe, in vederea formularii unor aprecieri pertinente referitoare la situatia economico-financiara a unui agent economic, identificarea factorilor, cauzelor si conditiilor care au determinat-o, precum si a rezervelor interne de imbunatatire a acesteia, din punctul de vedere al utilizarii eficiente a resurselor.

Diagnoza presupune cercetarea functionarii sistemului sub raport structural si functional cauzal si se intemeiaza pe baza informatiilor de stare ale acestora. In intreprinderi intre obiectivele prestabilite si cele efectiv realizate pot aparea neconcordante ce conduc la dereglarea functionarii sistemului.

Pe baza analizei se stabilesc abaterile fata de termenul de referinta, se determina eventualele puncte de dezechilibru, se stabilesc factorii si cauzele dereglarii sistemului.

Calitatea diagnosticului depinde de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspectele pozitive si, ulterior, de corelarea recomandarilor cu cauzele respective.

" Prin urmare, scopul analizei diagnostic este ca, in urma reglarii sistemului, sa se ajunga la o comanda optima, astfel incat sa se asigure maximizarea functiei obiectiv".¹

Prin analogie cu medicina, diagnosticul presupune atat un studiu al starii pacientului (simptomologia), determinarea cauzelor (etimologia), cat si prescrierea masurilor de remediere corespunzatoare(terapeutica).

In acceptiunea specialistului Jean Pierre Thibout, analiza diagnostic urmareste sa gasesca raspuns unor probleme, cum ar fi:

Care sunt rezultatele intreprinderii!"?

Daca sunt sau nu satisfacatoare si de ce?

Cum au fost performantele?

Care sunt performantele si obiectivele dorite?

Ce trebuie facut pentru atingerea lor?

Care sunt masurile concrete ce se urmaresc a fi intreprinse, atat pe termen scurt cat si pe termen lung?

In opinia lui Peter Druker, recunoscut specialist in management, un conducator eficient consacra 50% din timpul sau diagnosticarii activitatii.

In diagnosticare este esential sa se inteleaga obligativitatea implicarii macanismului cauza-efect. Dupa cum afirma un specialist in management, "dereglarile in functiunea intreprinderii apar ca urmare, fie a deficietelor in elaborarea programului, fie a deficientelor aparute in executarea obiectivelor, in sistemul motivatiilor si schimbarii conditiilor dupa inceperea executiei"².

. Obiectivele si succesul analizei diagnostic

Obiectivele analizei diagnostic sunt:

realizarea unui sistem de organizare si conducere corespunzatoare etapei in care se afla, care sa dea o structura echilibrata unitatii turistice si sa asigure indeplinirea corespunzatoare a functiilor sale;

prevenirea fenomenelor producatoare de dezechilibre structurale sau dezechilibre functionale ca urmare a influentei factorilor interni si externi, a caror integrare in sisteme trebuie facuta fara deranjamente;

gasirea cailor si mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre si tulburari puse in evidenta in cadrul sistemului de organizare si conducere existent;

precizarea directiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem si a performantelor ce se vor obtine cu o utilizare eficienta a resurselor disponibile.

Succesul analizei diagnostic depinde de respectarea urmatoarelor cerinte:

analiza diagnostic presupune observarea, identificarea, analiza problemelor si elaborarea recomandarilor si solutiilor optime;

in cadrul analizei diagnostic nu se prescriu solutii "prefabricate";

analiza diagnostic se desfasoara intr-o perioada limita de timp

( maxim 2-3 saptamani);

analiza diagnostic trebuie efectuata de specialisti in organizare si conducere care sa nu fie in cadrul intreprinderii analizate pentru a putea indeplinii criteriul obiectivitatii;

solutiile si recomandarile in analiza diagnostic depind in cea mai mare masura de modul in care "pacientul" a fost convins de necesitatea luarii unor masuri coercitive.

3. Prezentarea societatii comerciale General Construct S.A.

Istoricul firmei General Construct S.A.

Firma a fost infiintata in anul 1959, sub denumirea de " Intreprinderea de Constructii -Montaj nr, 2", transformandu-se in ianuarie 1991 in societate pe actiuni cu capital mixt, numindu-se S.C GENERAL CONSTRUCT S.A.

Creata pentru executarea unor ansambluri de locuinte si a unor cladiri socio-culturale in capitala Romaniei, firma a realizat in decursul existentei sale peste 40.000 locuinte pe principalele artere si in zonele rezidentiale ale Bucurestiului, scoli si gradinite, magazine, precum si cladiri devenite reprezentative prin solutiile arhitectonice, dimensiuni si calitatea executiei:

• Primul bloc turn de locuinte al orasului, in Piata Operetei
• Ansamblul hotelului "INTERCONTINENTAL" si al "Teatrului National"
• Spitalul Clinic Municipal
• Sala Polivalenta de sport, spectacole si conferinte
• Supermagazinele " Hala Delfinului", "Hala Floreasca", " Unirii" si altele

Dupa anul 1990, firma a preluat in subantrepriza si lucrari ale unor caldiri de locuinte si cladiri sociale in strainatate.

In Germania au avut ca partener firme de constructii ca: Walter Bau, Weyss & Freitag, Bilfinger Berger, Dywidag, Zublin, Radmer Bau, Hama, Klett & Schimpf, Strabag.

In Israel au colaborat cu firma "Solel Boneh".

De la data construirii ca societate pe actiuni, firma GENERAL CONSTRUCT S.A a executat lucrari socio-culturale in Centrul Civic al orasului: sedii de ministere, blocuri de locuinte in zonele Izvor - Cosbuc, Decebal, Unirii, sedii de birouri pentru Banca Agricola, pentru firma SITRACO, pentru Institutul Bancar al Bancii Nationale, lucrari industriale: hale la firma " Coca - Cola" , aeroportul Otopeni, etc.

In ultimii 3 ani, firma a realizat cu precadere lucrari socio-culturale si de tip industrial, dupa cum urmeaza:

• Hotel P + 5 in Predeal
• Structuri la 2 hoteluri P +3 in Neptun
• Locuinte tip vila in sat Pipera - Bucuresti
• Reabilitare de scoli si gradinite: Scoala nr. 1, Scoala nr. 10, sector 1 - Bucuresti, Gradinita nr 197, sector 6 Bucuresti
• Proiectare si executie imobil S + P + 2 pentru "Scoala Postliceala Sanitara Carol Davila" , sector 2 Bucuresti
• Anexe magazin METRO - Berceni
• Proiectare si executie hala industriala 2000 mp, in comuna Pantelimon si altele.

In prezent , S.C. GENERAL CONSTRUCT S.A este privatizata in proportie 100% avand ca actionar majoritar pe domnul Eftimie Pluti care detine 80% din actiuni fiind in acelasi timp presedintele Consiliului de Administratie si Directorul General al firmei.

Politica firmei este orientata catre exigentele beneficiarilor si ale pietei, carora General Construct SA le raspunde prin servicii oferite cu profesionalism.

Perfectionarea continua a sistemului de management al calitatii conform cu cerintele standardului ISO 9001 si Legii 10/1995 conduce la cresterea performantelor, a calitatii serviciilor si a credibilitatii firmei.

Din punct de vedere al resurselor umane, se urmareste formarea si pregatirea permanenta a personalului, firma considerand ca principalul capital al unei societati este reprezentat de oameni.

De asemenea, Consiliul de Administratie se angajeaza prin autoritatea de care dispune, sa asigure resursele necesare pentru imbunatatirea continua a sistemului.

3.2. Domeniu de activitate

Activitatea de baza a firmei S.C GENERAL CONSTRUCT S.A. cuprinde:

• Constructii de locuinte, social - culturale, industriale
• Lucrari de consolidari, reparatii si modernizari de cladiri
• Lucrari de drumuri, poduri, pasaje
• Lucrari de instalatii sanitare, electrice, termice si edilitare
• Productie industriala: confectii metalice, confectii din lemn etc.

Toate veniturile si cheltuielile sunt evidentiate direct in moneda nationala.

Atributiile, responsabilitaile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in "Statutul firmei" si "Rgulamentul de organizare si functionare." Pentru personalul de management documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt "Fisele de post".

Situatia economico - financiara

Dinamica situatiei economico - financiara inregistrata in perioada 2003 - 2005 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum se arata in tabelul 1.

Tabel 1  - RON-

3.4 Sistemul de management si componentele sale

3.4.1 Analiza subsistemului metodologic

La nivelul societatii se utilizeaza integral sau partial unele metode si tehnici manageriale care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

.Subsistemul metodologic - evidentiaza , la nivelul societatii General Construct S.A urmatoarele aspecte mai importante:

• din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de management la care sa apeleaza este destul de restrans .
• exista sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective si managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli.
• metode si tehnici de management utilizate cu precadere sunt: diagnosticarea. regasita sub forma unor analize periodice cerute de catre Directorul general, sedinta, metoda des folosita, metode de control asupra derularii activitatilor conduse. De asemenea se foloseste in mod frecvent delegarea.
• trebuie remarcat faptul ca nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare din ele cu un continut specific. Evident acest lucru diminueaza efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial.

3.4.2 Analiza subsistemului organizatoric

Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. In ceea ce priveste organizarea procesuala observam existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii (cercetare-dezvoltare, productie, financiar-contabila, de personal, comerciala).

Organizarea structurala este evidentaiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv:

• Regulamentul de organizare si functionare
• Organigrama
• Fisele de post
• Statutul

Regulamentul de organizare si functionare cuprinde:

• Dispozitii generale
• Indatoririle conducerii
• Angajarea salariatilor
• Indatoririle si raspunderile personalului
• Organizarea timpului de lucru
• Recompensele si modul in care se acorda
• Sanctiuni disciplinare
• Dispozitii finale

Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic- functional (vezi anexa 1). Organigrama corespunde, in general exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific. Ea cuprinde toate componentele primare:posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

Fisele de post sunt elaborate pentru fiecare angajat in parte si cuprinde date referitoare la:

• Denumirea postului
• Posturi subordonate
• Este subordonat
• Inlocuitor
• Cerinte pentru ocupantul postului
• Obiectivele postului
• Sarcini

Aceste fise de post sunt actualizate din cand in cand deoarece unii membrii ai organizatie mai primesc diverse sarcini pe parcursul activitatii lor. Totusi chiar daca acestea exista si cuprind toate elementele necesare (ceea ce constituie un aspect pozitiv), acestea nu sunt corect intocmite deoarece:

- sarcinile, responsabilitatile, competentele sunt foarte detaliate;

- lipsesc obiectivele individuale;

- ar trebui ca pentru fiecare sarcina sa exista o responsabilitate respectiv o competenta;

- nu sunt datate si semnate de catre titularul postului si de o persoana din conducere.

Un element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, "incadrarea cu personal" prezentata in continuare:

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

la General Construct S.A

Tabelul 2

Din punct de vedere al resurselor umane, se urmareste formarea si pregatirea permanenta a personalului, firma considerand ca principalul capital al unei societati este reprezentat de oameni.

De asemenea, Consiliul de Administratie se angajeaza prin autoritatea de care dispune, sa asigure resursele necesare pentru imbunatatirea continua a sistemului.

Din punct de vedere al incadrarii cu personal se apreciaza ca situatia este normala. Totusi numarul de personal prezentat in tabelul 2, reprezinta numarul persoanelor angajate pe perioada nedeterminata, adica reprezinta personalul permanent al societatii. In cazul in care exista lucrari de constructii, in care se necesita mai multi oameni, se prefera angajarea unor persoane care sa lucreze cu "ziua".

Din punct de vedere al pregatirii profesionale, doar personalul de management si o parte din muncitorii indirect productivi au pregatire superioara. Totusi ponderea personalului cu pregatire superioara este de 42.5%, ponderea personalului cu pregatire medie este de 47.5% iar personalul cu pregatire generala reprezinta 10%.Media de varsta a salariatilor din cadrul firmei este medie, fiind cuprinsa intre 38-42 ani.

3.4.3 Analiza subsistemului decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora. Deciziile sunt destul de dese fiind luate in special de managerul general in probleme ce tin de strategie.

Din punct de vedere tipologic se remarca o pondere ridicata a deciziilor:

1. dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei exista decizii tactice cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an dar cu influente directe asupra unor componente importante din cadrul firmei;

2. dupa natura variabilelor implicate deciziile sunt certe cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

3. dupa numarul de criterii decizionale avem decizii multicriteriale in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg dat de mediul ambiant;

4. dupa frecventa adoptarii se remarca decizii periodice si aleatorii;

5. dupa amploarea decidentului se observa deciziile colective.

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea cerintei de:

- imputernicire a deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara;

- integrarea deciziilor in ansamblul deciziilor microeconomice: necesita stabilirea unuia sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective ale firmei;

- oportunitatea deciziei: cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim - atesta ca deciziile adoptate se incadreaza partial in acest parametru. Situatia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata, din ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut;

In legatura cu procesele decizionale strategico-tactice, este necesar ca aceste procese sa urmareasca etapele:

definirea problemei decizionale

stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

stabilirea variantei decizionale

alegerea variantei optime

aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

3.4.4 Analiza sistemului informational

Componenta majora a managementului firmei, prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii fara de care nu pot functiona celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza si cuprinde:

a.       Informatiile care circula in sistem

Gama de informatii care circula in prezent, prin fluxurile si circuitele informationale este foarte variata, situatie ce reclama multe documente informationale. Totusi nu toate informatiile cuprinse in sistem sunt valorificate in procese decizionale si actionale adecvate; existenta lor in exces nu face decat sa complice sistemul informational si sa genereze unele deficiente majore, precum redundanta ori supraincarcarea circuitelor informationale.

b.      Fluxurile si circuitele informationale

Acestea reprezinta "traseul" parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale), de la emitatori la beneficiari. Circuitele nu sunt clar definite dar totusi nu exista probleme majore, ca de exemplu ajungerea documentelor in alte departamente decat cele carora li se adreseaza, cu toate ca firma are un numar destul de mare departamante. Un punct slab al firmei prin prisma acestei analize este faptul ca legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte nu este reflectata in regulamentul de organizare si functionare

c.       Mijloacele de tratare a informatiilor

Un punct slab in cadrul societatii General Construct S.A il constituie faptul ca, intr-o masura destul de mare, mijloacele de tratare a informatiilor sunt manuale. De exemplu, in cadrul activitatilor financiar contabile, majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, ceea ce denota o anumita preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente. De asemenea frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, insa majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi atunci cand apare o anumita cerinta. Prin urmare mijloacele de tratare a informatiilor sunt in mare parte, manuale, ceea ce face ca transmiterea informatiilor sa nu se faca in timp util.

3.5 Puncte forte si puncte slabe economice si manageriale

3.5.1 Puncte forte economice si manageriale

• Situatia economico - financiara de ansamblu a societatii General Construct S.A este pozitiva , in sensul ca firma a inregistrat un profit net de 1909308 RON  in anul 2005 si de asemenea a avut o dinamica ascendenta. Acest situatie s-a datorat faptului ca managementul societatii s-a orientat catre noi piete si de asemenea a raspuns exigentelor acestora. Perfectionarea continua a sistemului de management al calitatii conform cu cerintele standardului ISO 9001 si Legii 10/1995 a condus la cresterea performantelor, a calitatii serviciilor si a credibilitatii firmei.

• Rentabilitatea firmei a inregistrat niveluri ridicate datorita faptului ca s-a inregistrat o dinamica superioara a profitului comparativ cu dinamica cheltuielilor, a cifrei de afaceri si a capitalului, precum si datorita  orientarii managementului spre noi piete si structurii care raspunde mult mai bine cerintelor pietei.
• Un alt punct forte este faptul ca in societatea General Construct S.A personalul existent, in proportie de 70% lucreaza de cel putin 10 ani in cadrul acesteia, iar datorita acestui fapt, ei cunosc foarte bine firma.
• Dinamica veniturile firmei este cu mult superioara dinamicii cheltuielilor firmei

3.5.2 Puncte slabe economice si manageriale

• Folosirea unui numar destul de restrans de metode si tehnici manageriale (exista sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective si managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli.)
• Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica, deoarece activitatile de previzionare si organizare manageriala sunt deficitare
• Legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte nu este reflectata in regulamentul de organizare si functionare. 
• Exista inca un grad redus de informatizare a managementului firmei
• Se foloseste inca prea putin instrumente manageriale moderne cum ar fi managementul prin obiective, metodele de stimulare a creativitatii.
• Varsta personalului este medie, intre 38-42 ani. Exista foarte putini oameni tineri (de cele mai multe ori personalul tanar poate aduce un plus de creativitate). Firma fiind infiintata din anul 1959, sunt foarte multi angajati care lucreaza de mult timp in cadrul ei, in general persoane care depasesc o anumita varsta si nu mai sunt deschise progresului tehnic, acesta putand fi un motiv pentru care sistemul informational, in mare parte este manual.
• Mijloacele de tratare a informatiilor sunt in mare parte, manuale, ceea ce face ca transmiterea informatiilor sa nu se faca in timp util.

3.6 Analiza situatiei generale a cheltuielilor firmei

In Tabelul 3 se prezinta situatia principalelor cheltuieli ale firmei. Valorile prezentate in tabel sunt exprimate in RON.

Tabel 3

3.6.1 Analiza structurala a evolutiei principalelor categorii de cheltuieli

Tabel 4 %

Din analiza Tabelului 4, se observa ca in perioada analizata, cheltuielile au diferite evolutii. Astfel valoarea cheltuielilor materiale a crescut in anul 2004, comparativ cu 2003. In anul 2005 valoarea acestora a scazut cu 27.03 puncte procentuale comparativ cu anul 2004, aceasta scadere fiind semnificativa.

In anul 2003, din valoarea totala a cheltuielilor de exploatare ponderea cea mai mare o ocupa cheltuielile materiale (55.01%), urmata de cheltuielile privind prestatiile externe (22.69%). Cheltuielile cu personalul au o pondere de 17.45% din totalul cheltuielilor de exploatare. In anul 2003, cheltuielile cu personalul au inregistrat valoarea cea mai mare, deoarece in anul 2004 cheltuielile cu personalul au avut o pondere de 12.52 % iar in 2005 13.7%. Acest situatie se datoreaza in cea mai mare parte scaderii numarului mediu de personal, acesta fiind de 79 salariati in anul 2003 si 40 salariati in anul 2005.

De asemenea, analizand cheltuielile cu personalul se observa ca in anul 2004 au fost mai mici decat in anul 2005, cu toate ca numarul mediu de personal a fost mai mare in anul 2004 (61 salariati) comparativ cu 2005 (40 salariati), aceasta situatie indicand faptul ca a crescut salariul mediu pe muncitor.

In anul 2004, cheltuielile de exploatare au inregistrat valoarea cea mai ridicata comparativ cu perioada analizata.

3.6.2 Analiza eficientei economice cu ajutorul indicatorului cheltuieli la 1000 lei venituri

Aprecierea eficientei economice se realizeaza prin intermediul indicatorului "cheltuieli la 1000 lei venituri". Marimea acestuia se poate determina atat la nivel global de activitate al firmei - cheltuieli la 1000 lei venituri totale, cat si pe fiecare tip de activitate in parte: exploatare, financiara si respectiv exceptionala.

Cheltuieli

C = ────────── *1000

Venituri

In general situatia firmei este buna, inregistrandu-se profit. In anul 2003 si 2004 valoarea cheltuielilor la 1000 lei venituri inregistreaza o valoare destul de mare, cu toate acestea situatia ramane favorabila. In anul 2005 valoarea cheltuielilor la 1000 lei venituri inregistreaza valoarea cea mai buna, nivelul acestora scazand de la 99.23% (2004) la 47.45% .

3.6.3 Puncte forte ale situatiei generale a cheltuielilor firmei "General

Construct S.A"

• in anul 2004 comparativ cu anul 2005 cheltuielile din exploatare ale firmei au scazut  cu 1.182.603 RON, iar veniturile din exploatare au crescut cu 1.157.207 RON
• au scazut cheltuielile cu materialele si cu personalul (scaderea cheltuielilor cu personalul poate fi considerat si un punct slab, deoarece aceasta situatie s-a datorat scaderii numarului de angajati, dar luand in considerare faptul ca salariul mediu a crescut se poate considera ca fiind un punct forte, deoarece managementul intreprinderii este interesat de motivarea salariatilor)
• cheltuielile in anul 2005 au avut valoarea cea mai scazuta comparativ cu perioada analizata si totusi s-au obtinut cele mai mari venituri.

3.6.4 Puncte slabe ale situatiei generale a cheltuielilor firmei "General

Construct S.A"

• In anul 2005 cheltuielile financiare au inregistrat o valoare superiora veniturilor financiare, determinand o pierdere de 31.700 RON (totusi datorita profitului obtinut in urma veniturilor din exploatare, per total societatea nu a inregistrat pierderi)