Creeaza.com - informatii profesionale despre


Simplitatea lucrurilor complicate - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
GHID PRACTIC DE MANAGEMENT DE PROIECT

GHID PRACTIC DE MANAGEMENT DE PROIECT



GHID PRACTIC DE MANAGEMENT DE PROIECT

A.1. Alcatuirea organizatiilor pentru derularea proiectului

Proiectele asemenea altor forme de intreprindere economica sau sociala colectiva, impun oamenilor sa lucreze impreuna in cadrul unor organizatii

¡    Orice demers de concepere si de derulare a unui proiect trebuie sa tina seama de echipa (organizatia)de proiect si de modul in care oamenii vor lucra in aceasta echipa dat fiind faptul ca implementarea proiectelor este posibila doar prin intermediul organizatiilor

¡    Fundamental fiecare organizatie este o structura ce combina eforturile membrilor sai in vederea atingerii scopurilor

¡    Pentru multe organizatii aceste scopuri include si implementarea unor proiecte




¡    Componenta unei organizatii (echipe) de proiect depinde de 3 procese interdependente, conexe:

1. Identificarea activitatilor si a functiilor necesare

2. Selectarea unei structuri organizationale adecvate

3. Intocmirea fiselor posturilor

A.1.1. Identificarea activitatilor si a functiilor necesare

Rezulta din analiza obiectivelor proiectului, a diferitelor componente si a metodelor de crealizare a acestora

A.1.2. Selectarea unei structuri organizationale adecvate

Aceleasi grupe de activitati (sau functii) pot aparea, in forme diferite, in cazul derularii concomitente a mai multor proiecte in cadrul organizatiei)

Selectarea unei structuri organizatorice adecvate presupune alegerea intre urmatoarele tipuri organizationale:

a tipul functional – organizatia este bazata pe functii sau specialitati. Specificatiile functiei sunt mai importante decit calitatiile individului care o ocupa. Acest de organizatii au definite multe regului si proceduri, dar ofera securitate, predictibilitate si responsabilitate

a tipul proiectizat – in aceste organizatii controlul este exercitat de la centru, deciziile sunt luate mai curind prin influentare decit pe baze procedurale. Calitatile individului sunt mai importante decit pozitia ocupata. Au putine reguli.

aTipul matricial – organizatia exista pentru a realiza scopuri precise; utilizeaza abordarea unei echipe flexibile, fara reguli si proceduri. Experienta este mai importanta decit pozitia sau personalitatea componentilor.

¡    Structura matriciala este utila in situatia in care personalul calificat este restrins si trebuie sa fie distribuit pe mai multe proiecte. Structurile matriciale sunt adecvate mai ales pentru proiectele al caror scop este dezvoltarea resurselor umane si intarirea structurilor institutionale si mai putin pentru crearea de active materiale, intrucit ele urmaresc sa lucreze in sisteme si structuri organizationale deja existente

A.1.3. Intocmirea fiselor posturilor

Activitatile proiectului si functiile organizatiei determina si posturile in cadrul echipei de proiect

Acestea vor mai fi afectate si de structura organizationala si de stabilirea sarcinilor ce trebuie indeplinite de un anumit post in cadrul departamentului (gradul de specializare a postului)

Urmatorul pas il constituie evaluarea numarului de angajati necesari ai organizatiei de proiect. Acest lucru se face in functie de sarcinile si indatoririle care trebuiesc indeplinite si de timpul necesar pentru indeplinirea lor.

Pentru estimarea necesarului total de personal trebuie sa se tina cont si de relatia dintre numarul personalului si durata proiectului.

¡    Disponibilitatea personalului poate fi o restrictie majora in calea alcatuirii unei organizatii eficiente

¡    In cazul proiectelor de obicei nu exista posibilitatea instruirii personalului, cu exceptia cazului in care se aloca resurse (timp si bani) special in acest scop.Daca instruirea este un element important al proiectului, atunci implementarea acestuia va dura proportional mai mult decit daca ar exista personal calificat de la inceput.

¡    Pasul urmator il constituie determinarea cerintelor de supraveghere si control al personalului. Acestea depind de sistemul de autoritate existent in cadrul organizatiei, dar vor fi influentate si de alegerea numarului optim de persoane direct raspunzatoare in fata unui superior

¡    Tendinta moderna este de a favoriza o “organizatie pe orizontala” prin care se reduce ierarhia de supraveghere. Supravegherea este insa un mijloc prin care se poate realiza o coordonare eficienta intre diverse parti ale organizatiei.

¡    Daca gradul de supraveghere este limitat atunci acest fapt trebuie suplinit de alte mecanisme eficiente de coordonare

¡    In cazul proiectelor de dezvoltare si al nevoii lor de a gasi solutii la probleme noi, mecanismele nu pot avea doar o utilitatului respectte limitelectarea ocupantului posata, punindu-se accentul mai mult pe dialog si pe corectarea reciproca. Acestea necesita, la rindul lor, un sistem eficient de comunicare si o cultura organizationala care pune accentul pe relatii de lucru flexibile si pe sustinerea reciproca intre memebrii echipei, nu pe cadrul inflexibil, structurat ierarhic, specific birocratiei servicilor publice

¡    Managerii de proiect trebuie sa se gindeasca cum sa exercite supravegherea fara a inabusi initiativele, ideile si colaborarea din partea subordonatilor, elemente absolut, necesare implementarii proiectelor.

Fisa postului si specificatiile postului sunt documente care trebuie intocmite inainte de recrutarea si selectarea ocupantului postului respectiv. Fisa postului de scrie ce face ocupantul postului cum isi realizeaza munca si in ce conditii.

Specificatiile postului reprezinta un document care descrie trasaturile umane si experienta necesara pentru realizarea in bune conditii a indatoririlor. Ele indica ce tip de persoane trebuie recrutate si ce calitati trebuie testate. Ele sunt parte din fisa postului sau de preferat un document separat neaccesibil normal candidatului sau ocupantului de post

Nu exista un standard pentru aceste fise dar va recomandam urmatoarele elemente care nu trebuie uitate:

Ø elemente de identificare ale fisei postului – titlul, statutul, data redactarii, cine a redactat-o, cine a aprobat-o, locul postului in organigrama organizatiei, cine supervizeaza direct activitatea, nivelul de salarizare;

Ø scurt rezumat al muncii de realizat – enumerarea functiilor si activitatilor principale (incercati evitarea formularilor de genul “alte activitati la cerere” daca doriti definirea unei pozitii clare in organigrama – acest tip de formule lasa loc la abuzuri, si aprecierea performantei devine subiectiva);

Ø relatii de munca – cui raporteaza, ce si pe cine supervizeaza, cu cine lucreaza in interiorul si in afara organizatiei;

Ø responsabilitati – fiecare responsabilitate se enumera distinct;

Ø sarcini – optional, in cazul in care se doreste precizarea a ceea ce presupune o anume responsabilitate (preferabil doar 1-2 sarcini pentru o anume responsabilitate)

Ø nivel de autoritate – definirea limitelor de autoritate a ocupantului postului, inclusiv privind luarea deciziilor, supervizarea altora si aprobarea cheltuielilor.

Ø conditii de lucru – de exemplu, nivel de zgomot, mediu haotic, elemente de risc, etc;

Recomandari pentru redactarea unei fise a postului

– fii clar – realizeaza un “portret” al postului;

– indica scopul si natura muncii;

– foloseste un limbaj cit mai concret posibil;

– fii succint

– verifica la sfirsit daca fisa contine ceea ce doresti si daca un nou angajat o poate intelege cu usurinta.

A.2. Elaborarea in detaliu a proiectului

De ce sa planificam?

Daca nu stii unde vrei sa ajungi, orice plan e bun” – Peter Druker

O buna planificare va consuma timp si resurse, dar va determina evitarea comiterii unor erori in cursul implementarii proiectului si a realizarii unor cheltuieli suplimentare substantiele de resurse financiare si de timp.

Prin planificarea proiectului se stabileste:

ce si cind trebuie facut;

ce resurse sunt necesare si cind;

care este bugetul proiectului

cum va fi monitorizat, evaluat si eventual corectat cursul proiectului;

cum va arata structura organizationala care va derula proiectul

Aceasta faza de elaborare a proiectului consta in:

identificareaa resurselor disponibile pentru proiect

identificarea resurselor necesare pentru proiect;

design-ul proiectului;

prezentarea proiectului;

planificarea in timp a proiectului.

A.2.1. Identificarea resurselor necesare si a celor disponibile

Pentru realizarea scopului propus, managerul de proiect va avea la dispozitie o serie de resurse care din punct de vedere calitativ si cantitativ au fost considerate, la conceperea proiectului, ca suficiente pentru a permite, printr-o utilizare eficienta, atingerea scopului.

Cele mai importante resurse care stau la indemina unui manager de proiect sunt: oamenii, echipamentele, materialele, resursele financiare, timpul, informatiile, spatiul, reputatia, imaginea,etc.

Referitor la fiecare din aceste categorii de resurse, este important sa se ia in considerare:

Ce resurse exista?

Ce articole (echipamente, consumabile) sunt critice si care dintre ele sunt doar folositoare ?.

Bugetele pentru echipamente ar trebui sa fie bazate pe necesitati, nu pe dorinte.

Ce termen limita este critic?

Cum se planifica bugetul si ce efect are acesta asupra obiectivelor?

Resursele sunt atit sursa de putere, cit si de constringere. De multe ori ele functioneaza alternativ – “ daca aveam mai mult timp, nu aveam nevoie de atitia oameni”, sau “daca aveam mai multe informatii, nu era nevoie de atitia bani”

Un alt aspect important privind resursele este ca, exceptind pe cele financiare, valoarea lor pentru proiect este, in general, relativa si ea depinde de capacitatea manageriala a celor care le folosesc.

A.2.2. Identificarea si evaluarea activitatilor necesare

Activitatea este un demers realizat in vederea indeplinirii unui obiectiv. Partea proiectului referitoare la activitati cuprinde descrierea detaliata a ceea ce organizatia urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiectivelor. Trebuie subliniat faptul ca pentru atingerea unui obiectiv sunt necesare uare se prezintat in obtinerea mai multor rezultate. Daca pentru un obiectiv nu se poate defini decit o modalitate de a fi atins, inseamna ca respectivul (presupus) obiectiv este de fapt o activitate.

Acest capitor trebuie sa cuprinda:

enuntarea fiecarei activitati in parte;

specificarea responsabilului activitatii respective;

specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp)

descrierea secventelor in timp si modul cum interfereaza activitatile.

Pentru a descrie activitatile prin care se atinge un obiectiv, trbuie raspuns la urmatoarele intrebari:

Ce anume trebuie facut pentru atingerea obiectivului? – Raspunsul la aceasta intrebare il constituie actiunile ce trebuie intreprinse

Ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni? – Raspunsul ajuta la evaluarea resurselor de care este nevoie si la planificatorul de timp

Ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini?

Care sunt datele de incepere si de terminare a sarcinilor? – Raspunsul contribuie la determinarea secventei activitatilor in timp.

Cum se vor selecta responsabilii pentru activitatile preconizate? – Raspunsul lamureste daca vor fi gasiti oamenii necesari pentru ducerea la bun sfirsit a activitatilor.

Recomandari:

Resursele specificate la sectiunea “activitati” trebuie sa corespunda cu resursele cerute in buget. Fiecare resursa mentionata (personal, echipament, etc) va trebui “convertita” in bani si regasita in buget.

Este necesara specificarea motivelor care au condus la alegerea anumitor activitati.

Trebuie inserata o scurta discutie despre riscul punerii in practica a activitatilor alese, aratindu-se de ce ele implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

Planul detaliat este realizat de coordonatorul / managerul de proiect, cu sau fara folosirea unor experti externi.

În continuare se prezinta un exemplu de planificare amanuntita in 7 pasi:

Pasul 1 – Identificarea activitatilor ce trebuiesc indeplinite

Aceasta activitate poate fi realizata de catre conducatorul de proiect sau de acesta impreuna cu intreaga echipa functie de complexitatea acestuia

Pasul 2 – Ordonarea activitatilor intr-o succesiune logica

Presupune ordonarea activitatilor si inscrierea lor intr-o lista care contine:

a activitati care se refera la desfasurarea proiectului (ex: activitati administrative)

a activitati specifice proiectului

Pasul 3 – Analiza implicatiilor posibile

Activitatile detaliate, ordonate logic, pot costitui, in sine, proiecte individuale care trebuie realizate in plaja de timp a proiectului din care acestea fac parte. Exista citeva intrebari care ne pot conduce la masura implicatiilor posibile:

Va afecta proiectul:

Politica organizatiei?

Contabilitatea sau calculatoarele?

Proiectele implementate deja?

Beneficiarii, publicul, mediul?

Echipa sau relatiile?

Pasul 4 – Estimarea resurselor si cerintelor

În prima faza , se estimeaza cerintele fata de oameni, timp, echipamente, bani. Apoi fiecarei cerinte I se aloca resursele necesare, in functie si de informatiile aditionale determinate anterior: oameni cu aptitudini, calificare si experienta necesara, bani, echipamente,etc.

Pasul 5 – Stabilirea ierarhiei si autoritatii in cadrul proiectului

De cele mai multe ori, rolul de manager / director al proiectului este stabilit anterior fazei de planificare detaliata, chiar din faza de propunere.

Daca nu, la acest pas, persoanele cu aceste responsabilitati trebuie nominalizate, deoarece este momentul in care se definesc, foarte clar, aria de activitate si responsabilitatile fiecarei persoane.

Pasul 6Monitorizarea si controlul

Pentru a stabili procedurile necesare monitorizarii si controlului proiectului trebuie determinat ce anume trebuie monitorizat si controlat, de exemplu:

costurile vis-à-vis de buget;

echipa implicata, vis-à-vis de buget;

calitatea muncii;

incadrarea in timpul stavilit;

disponibilitatea resurselor

Va trebui considerat modul de control al proiectului si stabilite:

canalele de comunicare;

tipul si frecventa intilnirilor;

incadrarea in timp si prezentarea rapoartelor pe faze de implementare;

de ce aprobari este nevoie si cine le da

Pasul 7Reguli de baza

Cind echipa de proiect este inchegata, aceasta va fi informata asupraregulilor de baza sub care se va desfasura proiectul

Regulile de baza tin de raspunsul la intrebari de genul:

Cine semneaza rapoartele – managerul de proiect sau persoana care le scrie?

Cine, si la ce sedinte participa?

Deciziile se vor lua prin consens, directiva sau prin proces democratic?

Cine va rezolva conflictele personale?

Cine, cum si cind va evalua personalul implicat in proiect?

Pina la aceasta etapa, cind caracteristicile principale ale proiectului au fost stabilite, nu este indicat sa se faca un plan detaliat pentru implementarea proiectului, pentru rezultatele asteptate, pentru activitati si resurse, pentru sistemul de monitorizare, pentru timpul alocat si pentru buget.

A.2.3. Programarea in timp a activitatilor si resurselor

A.2.3.1. Planificarea in timp a activitatilor

Scopurile acestui proces sunt:

stabilirea dependentelor intre activitati si a succesiunii optime a acestora;.

estimarea duratei fiecarei activitati si listarea resurselor necesare;

stabilirea drumului critic pentru excluderea intirzierilor inutile in derularea proiectului;

realizarea unui plan de activitati, astfel incit sa fie posibila vizualizarea evolutiei proiectului.

În continuare se indica pe scurt o metoda pe care o consider mai accesibila prin pasii necesari a fi parcursi pentru planificarea activitatilor:

a Se stabilesc dependentele pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optima si actiunile pe care le implica acesta;

a Se stabilesc dependentele pentru fiecare actiune, se descriu activitatile elementare pe care actiunea le presupune.

a Pentru fiecare activitate, se estimeaza durata si resursele necesare. Pentru aceasta e recomandabila utilizarea unei foi separate pentru fiecare activitate.

a Se ordoneaza activitatile in succesiunea lor logica. Unele activitati pot avea loc in paralel.

a Se evalueaza dependenta activitatilor de resurse. Unele activitati care, teoretic, par a putea avea loc concomitent, in realitate vor trebui reordonate in succesiune, deoarece acceseaza aceleasi resurse (umane sau materiale)

a Se stabilesc limitele de timp intre care poate avea loc o anumita activitate.

a Se estimeaza durata totala a proiectului si existenta unor eventuale inadvertente in planificarea in timp a activitatilor.

A.2.3.2. Planificarea resurselor umane

Pentru formarea unei echipe eficiente sunt necesari parcurgerea urmatorilor pasi:

Descrierea activitatilor elementare necesare pentru resalizarea fiecarui obiectiv al proiectului;

Transformarea activitatilor in sarcini de realizat si in competentele necesare;



Realizarea fiselor de post pentru membrii echipei, pe baza responsabilitatilor de acoperit si a competentelor necesare. Numarul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor si de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spatiu, etc)

Stadiile de dezvoltare a unei echipe conform Tuckman sunt:

Formarea stadiu de “adunanura” relatiile personale fiind caracterizate prin dependenti membrii se bazeaza pe comportamente cunoscute, pe autoritatea conducatorului. Grupul trebuie sa dea impresia de siguranta. Mare parte din timp este alocata, de catre fiecare membru, acceptarii sale de catre ceilalti.Se string informatii, date, care vor folosi apoi la crearea de subgrupuri. Se evita

confruntarile si de aceea si subiectele delicate sau foarte grave. Se discuta mult despre definirea sarcinii, de modul de abordare.

2) Furtuna – se caracterizeaza prin conflict si competitie. Pe masura ce se avanseaza in rezolvarea sarcinilor, apar momente tensionate, In care membrii trebuie sa-si modeleze comportamente,idei, convingeri, pentru a le face compatibile. Ierarhia informala a grupului se structureaza si ea, aparind, si de aici, tensiuni si conflicte. Din cauza disconfortului ce apare in aceasta etapa, unii membri au un comportament de retragere, in timp ce al. Pe masura ce se avanseaza in rezolvarea sarcinilor, apar momente tensionate, In care membrii trebuie sa-si modeleze comportamente,idei, convingeri, pentru a le face compatibile. Ierarhia informala a grupului se structureaza si ea, aparind, si de aici, tensiuni si conflicte. Din cauza disconfortului ce apare in aceasta etapa, unii membri au un comportament de retragere, in timp ce altii manifesta tendinta de a domina.

3) Normarea – se caracterizeaza prin cresterea coeziunii intre membrii grupului. În acest moment dispar grupuletele, apare constiinta de apartenenta la grup. Problemele pot fi rezolvate in grup, cu participarea tuturor. Grupul stabileste norme si tipare de functionare. Exista un real si eficient schimb de informatii intre toti toti membrii grupului. Creativitatea este mare. Periculos in aceasta etapa este ca membrii grupului devin extrem de atasati grupului ( asa cum este, opunindu-se schimbarilor de orice natura de noi membri, etc)

4) Functionarea – Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Aici apare interdependenta reala intre membrii grupului. În aceasta etapa se poate lucra la fel de bine individual, in subgrupe sau cu intreg grupul. Loialitatea grupului este maxima. La fel si eficienta sa. Identitatea grupului este completa, membrii sunt foarte siguri pe ei. Teama de schimbare dispare.

5) Încheierea – neluarea in considerare a existentei acestei etape poate conduce la crize majore. În principiu, in aceasta etapa membrii grupului se concentreaza pe terminarea sarcinii, comportamantele de mentinere ocupind un loc secundar. Cind incheierea nu se realizeaza, problemele neterminate intr-un grup vor fi transferate catre alte grupuri, blocindu-le. Este foarte important pentru sanatatea grupului ca fiecare actiune sa fie dusa la bun sfirsit. Pentru a usura procesul de incheiere, membrii grupului pot identifica sisteme de sprijin, fiind astfel liberi de a se indrepta catre noi experiente.

Este bine ca un manager sa stie sa recunoasca aceste etape si sa le aloce timpul necesar. Nu exista “scurtaturi” in viata unui grup. Grabirea procesului sau “sarirea peste etape” nu pot aduce nimic bun.

A.2.3.3 Planificarea financiara a proiectului (bugetul)

Primul pas in elaborarea unui buget este calculatia costurilor. Estimarea costurilor se face in mai multe momente pe parcursul desfasurarii proiectului, dar va fi necesara o revizie in mai multe momente pe parcursul desfasurarii proiectului.

Un buget este elaborat, de obicei pentru a acoperi o perioada de timp data

În sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare, din punct de vedere financiar a proiectului reprezentind un important instrument de control al resurselor financiare.

Etapele de realizare a bugetului sunt:

planificarea activitatilor proiectului;

estimarea cheltuielilor in detaliu pentru fiecare activitate si subactivitate;

estimarea potentialelor surse de venituri;

reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venituri;

realizarea unei planificari in timp a cheltuielilor si veniturilor;

gasirea de solutii pentru evitarea potentialelor crize de lichiditati; daca un deficit temporar nu poate fi suportat din alte surse de catre organizatie, marimea bugetului sau planificarea lui in timp vor trebui reconsiderate;

supunerea bugetului spre aprobare organizatiei si, daca e cazul, finantatorului;

stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta, in timpul implementarii, a cheltuielilor comparativ cu bugetul;

revizuirea si actualizarea periodica a bugetului.

Recomandari privind intocmirea bugetului:

Ø intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci trebuie inceputa din timp;

Ø la intocmirea bugetului este necesara consultarea tuturor persoanelor implicate in utilizarea lui;

Ø bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare

Bugetul proiectului poate fi organizat in mai multe moduri:

Buget pe categorii de cheltuieli;

Buget pe activitati;

Buget pe surse de venit;

O combinatie intre acestea.

În tabelul 4 sunt prezentate categoriile de cheltuieli care de obicei sunt suportate din fondurile unui proiect, respectiv agreate de finantatori.

Tabelul 4 Categorii de cheltuieli

Articol de buget

Tipuri de cheltuieli

Recomandari

Personal

salarii angajati

salarii colaboratori

taxe consultanta

Nu includeti doar salariul net, ci si impozitele. La angajati mai includeti si contributia la asigurari sociale, fondul de sanatate si ajutorul de somaj, etc.

Deplasari si transport

bilete de avion, tren, autobuz

chitanta taxi

diurna

cazare

costuri pentru folosirea masinilor personale

inchirieri de autovehicule

transport materiale

E bine sa stabiliti un barem pentru aceste costuri, daca nu exista unele pentru intreaga organizatie

Echipament

include de obicei bunuri in valoare de cel putin 50 RON si o durata de viata de cel putin 1 an (copiator, PC, etc)

software

accesorii mai scumpe (cabluri, piese, etc)

Fiti cit mai exacti in descrierea echipamentului pe care intentionati sa-l cumparati. Daca echipamentul este donat, organizatia il poate importa fara plata taxelor vamale si TVA

Costurile directe ale activitatilor

cazare

masa

materiale, etc

Aici e bine sa va stabiliti un barem (standard de calitate) pe care sa-l respectati pentru toate activitatile

Costurile indirecte

chirie spatiu

telefon / fax

postale

birotica

utilitati (electricitate, apa, caldura)

salarii personal birou implicat in managementul proiectului

intretinerea echipamentului

asigurari, etc

Acest articol nu se refera la toate aceste costuri ci doar la cota parte din acestea, care pot fi apreciate ca fiind indispensabile bunei desfasurari a proiectului. Este insa foarte important sa fie luate toate in considerare.

A.3. Implementarea, monitorizarea si controlul

Implementarea este faza din ciclul de viata al proiectului in care obiectivele sunt cunoscute, planificarea facuta si proiectul este in curs de derulare.

Derularea proiectului presupune:

realizarea marketing-ului proiectului;

desfasurarea efectiva a activitatilor proiectului;

monitorizarea si controlul proiectului

identificarea problemelor aparute in derularea proiectului;

redresarea esecurilor si modificarea obiectivelor proiectelor.

A.3.1. Marketing-ul proiectului

Marketing-ul proiectului inseamna continuarea comunicarii cu beneficiarii si membrii echipei proiectului, cu o viziune spre:

Ø intelegerea asteptarilor acestor categorii de persoane cu privire la proiect si analiza modului in care aceste asteptari evolueaza in timpul implementarii proiectului;

Ø furnizarea de infoermatii tuturor celor interesati de dezvoltarea proiectului, in timpul intregii durate de viata a acestuia;

Ø adaptarea conceptiei si a implementarii proiectului la asteptarile beneficiarilor

Exista diverse modalitati care pot fi folosite in vederea comunicarii eficiente:

comunicarea cu membrii echipei proiectului:

comunicarea verbala pentru prezentarea situatiei proiectului, discutii asupra evolutiei proiectului, a revizuirii acestuia;

comunicarea scrisa referitoare la stadiul proiectului, rapoarte intermediare, raport final.

comunicarea cu ceilalti beneficiari:

proiect de informare;

editare de publicatii;

informari asupra implementarii;

informare asupra pietei;

discutii de informare.

A.3.2. Monitorizarea si controlul implementarii proiectului

Monitorizarea reprezinta urmarirea continua (sau periodica) a implementarii proiectului.

Monitorizarea si controlul sunt procese care se intind pe toata durata implementarii proiectului.

Nu numai progresul fizic al proiectului trebuie monitorizat, ci si costurile, activitatile, impactul proiectului si al efectelor acestuia (raportul cu factorii externi), introducindu-se actiuni corective unde este cazul.

Ce trebuie monitorizat si controlat?

În cadrul unui proiect se monitorizeaza costurile, calitatea si timpul

Instrumentele folosite pentru monitorizarea proiectelor:

Sedintele

Scopul sedintelor de monitorizare poate fi:

monitorizarea progreselor realizate vis-à-vis de proiect si raportarea lor la efecte;

discutarea modului de realizare a etapelor urmatoare;

informarea continua a membrilor echipei

coordonarea interferentelor cu alte programe sau domenii

Managerii de proiect vor incuraja participantii la discutii sa comunice intre ei si sa reactioneze la problematica dezbatuta, sa evidentieze idei noi sau probleme referitoare la proiect

Rapoartele

Monitorizarea si controlul genereaza rapoarte. Daca este clar definit modul de intocmire a acestora, informatiile extrase din rapoarte pot fi usor cumulate si interpretate.

Trebuie sa existe un “format” (formular standard) pentru monitorizare si raportare pe parcursul derularii proiectului. Acesta va ajuta la formarea unei baze solide, pentru analiza tendintelor si a strategiilor, si va fi de folos, in mod special, atunci cind apar schimbari in cadrul personalului, al echipei de conducere si al factorilor de decizie.

Formatul raportului trebuie sa fie conceput astfel incit resursele, activitatile si rezultatele sa fie monitorizate prin raportare la obiectivele immediate si la cele generale. Modificarile aparute in cadrul

factorilor externi relevanti pentru desfasurarea proiectului trebuie sa fie inregistrate, de asemenea, in raportul de progres.

Se recomanda intocmirea de rapoarte la sfirsitul fiecarei perioade critice a proiectului, dar nu mai putin de unul in fiecare luna

Rapoartele intocmite vor fi eficiente si usor de parcurs daca ele vor respecta regula celor 5 C-uri – find clare, concise, complete, corecte si convingatoare

Rapoartele compara realitatea cu activitatile programate, cu timpul estimat, costurile si calitatea, evidentiaza deviatiile fata de plan, impactul si problemele determinate de acestea dar contin si recomandari pentru actiunile viitoare.

A.3.3. Controlul proiectului

Nu exista proiect care sa se realizeze exact conform planificarii. Pe de alta parte nerespectarea planificarii cuprinde in ea potentialul unor evolutii necontrolate a proiectului. Prin controlul proiectului se urmareste sesizarea oricaror abateri de la planificare, se investigheaza cauzele, se apreciaza consecintele si se introduc corecturile necesare. Principalele aspecte controlate sunt cele la care ne-am referit si in faza de planificare

A.3.3.1. Controlul timpului

Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de implementare ce tin de timp se manifesta prin:

nerespectarea termenelor pentru finalizarea actiunilor;

existenta unui numar prea mare de “sarcini aproape gata”;

existenta pe lista a unui numar pre mare de “actiuni prioritare”;

inregistrarea unui numar crescut de intilniri cu caracter extraordinar intre membrii echipei;

utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.

Documentarea detaliata, analiza minutioasa, realizarea unei planificari flexibile la schimbari reduce partial riscurile. Dar proiectul odata inceput, modul de reactie la schimbari devine esential.

Efectele principale ale nerespectarii planificarii in timp se concretizeaza in cresterea costurilor sau in reducerea performantelor proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:

monitorizare si evaluare minutioase;

actiune la timpul potrivit;

negociere, cind e cazul;

acordarea unei sufuciente libertati de actiune managerului de proiect;

sprijin pentru proiect din partea organizatiei.

Cum poate fi redus riscul nerespectarii programarii initiale? – Prin dublarea planificarii cu planuri alternative si de contingenta (de contracarare a principalelor probleme care pot apare), prin monitorizarea atenta a activitatilor care contin multe elemente nesigure si prin asigurarea unui bun sistem de comunicare in cadrul echipei de proiect (rapoarte privind evolutia proiectului, distribuite la toti membrii, intilniri regulate, etc)

A.3.3.2. Controlul resurselor umane

Problemele legate de resursele umane sunt, adesea, cel mai greu de rezolvat. Ca si celelalte probleme acestea pot fi mult diminuate printr-o planificare mai degraba bine gindita si flexibila la schimbari, decit superficiala si rigida, insotita de planuri de contingenta si de selectare a unei forte de munca flexibile.

In continuare dam citeva probleme tipice si modul in care ele se pot evita sau rezolva:

a) Membrii ai echipei care muncesc prea mult peste programul initial agreat sau care nu ajung sa-si termine treburile – aceasta poate fi o problema de planificare (nu au fost bine alese responsabilitatile, nr. de ore de munca sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectarii fiselor de post pentru fiecare membru si de evaluarea performantelor lor)

b) Membrii ai echipei care mai au si alta munca. – Pentru acestia este importanta planificarea in timp a utilizarii lor in cadrul proiectului, punerea de acord privind programul de lucru, respectarea, cit mai mult posibil, a planificarii in timp a activitatilor si monitorizarea permanenta a proiectului. Aceleasi recomandari se aplica si in cazul cind, pentru o parte a proiectului, este nevoie de un anume expert care are disponibilitate limitata

c) Membrii care parasesc echipa.

Dezvoltarea de bune relatii si un bun sistem de comunicare in cadrul echipei cresc sansele ca membrii ei sa-si anunte in timp util plecarea, existind astfel mai mult timp pentru a gasi inlocuitori.

d) Persoane care devin brusc indisponibile (boala, probleme personale) – Aceasta situatie poate fi evitata prin alegerea unei echipe flexibile si prin dezvoltarea pentru asemenea cazuri de planuri de contingenta.



A.3.3.3. Controlul costurilor

Folosirea corecta a banilor presupune intrunirea a 3 conditii de baza:

1) Bugetul initial a fost bine gindit.

2) Bugetul este monitorizat continuu pe parcursul derularii proiectului

3) Nivelul de responsabilitate si limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toti membrii echipei.

Daca totusi proiectul cunoaste o criza financiara trebuie aleasa una din urmatoarele modalitati de iesire din aceasta situatie:

suplimentarea veniturilor proiectului;

renuntarea la realizarea in intregime a tuturor obiectivelor;

reducerea standardelor de calitate prevazute initial;

nerespectarea planificarii in timp

oprirea proiectului.

În general deciziile asupra acestor masuri depasesc nivelul de autoritate a managerului de proiect, deci este necesara consultarea forului superior de decizie in organizatie. Mai ales in cazul opririi proiectului, decisive in luarea unei decizii vor fi, de obicei politica sau prestigiul organizatiei, mai degraba decit implicatiile financiare.

Pastrarea legaturii cu proiectul si asigurarea certitudinii ca toate rapoartele sunt inaintate celor in drept, nu reprezinta de fapt managementul proiectului. Managementul inseamna luarea de decizii si declansarea de actiuni bazate pe aceste informatii, la fel de bine ca si analizarea lor.

Considerind important acest subiect in continuare vom da unele informatii mai detaliate privind monitorizarea.sub forma unor intrebari urmate de raspunsuri utilizabile sub forma respectiva de cei care incep activitatea de manageri de proiect

Ce este monitorizarea? Care este scopul ei?

Monitorizarea este procesul de colectare sistematica si de analizare a informatiilor cu privire la activitatile organizatiei. Ea ne ajuta sa efectuam o verificare regulata a ceea ce facem in mod curent; informatiile pot reprezenta indicatori atit cantitativi, cit si calitativi.

Ce abordeaza si cum se face monitorizarea?

Monitorizarea include:

determinarea problemei (a nevoilor);

evaluarea resurselor disponibile;

stabilirea, intr-un mod clar si realist, a scopului si obiectivelor;

stabilirea metodelor prin care se ating obiectivele si , in final scopul;

colectarea permanenta a informatiilor cu privire la ceea ce face organizatia (ceea ce se intimpla, in timp ce se intimpla);

punerea laolalta a informatiilor si a datelor, pentru a vedea ce s-a realizat pina la un anumit moment;

evaluarea masurii in care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvata – tragerea concluziilor si folosirea experientei pentru viitor.

A monitoriza inseamna a cerceta ceea ce se intimpla in timp ce se intimpla

Monitorizarea nu are obiect daca obiectivele nu sunt masurabile si realiste si daca stabilirea lor nu s-a facut pe baza unei evaluari a nevoilor.

Ce se monitorizeaza?

resursele investite in proiect: umane, materiale, financiare, informationale, de timp;

activitatile: respectarea planificarii si a standardelor cantitative si calitative, pentru fiecare din ele.

Monitorizarea va acoperii cele mai relevante aspecte, cum ar fi:

a) proiectele si programele organizatiei

ce anume ofera (sau realizeaza) organizatia (activitati, servicii, facilitati, etc) ?

cine le ofera (personal angajat, experti, etc) ?

la ce anume folosesc activitatile, serviciile, etc.?

cum sunt folosite ele?

cum afla oamenii despre aceste activitati, servicii, etc.?

b) clientii sau beneficiarii proiectului

cine are de cistigat din activitatile (sau serviciile) pe care le ofera organizatia prin proiectul respectiv?

cine nu le foloseste?

c) folosirea resurselor alocate proiectului

cum, cind si de ce este folosit timpul staff-ului?

cum, cind si de ce sunt folositi banii?

cum, cind, de ce si de catre cine este folosit echipamentul?

d) ce se intimpla in decursul proiectului

cit de mult timp este cheltuit pentru diferite activitati?

in ce masura diferitele activitati se completeaza una pe cealalta?

ce nevoi sunt satisfacute?

ce nevoi nu sunt satisfacute?

e) procesul de luare a deciziilor

ce decizii sunt luate?

cine este implicat in luarea deciziilor?

cine nu este implicat in luarea deciziilor?

Aceasta lista nu este completa, fiecare manager de proiect – in functie de specificul proiectului – poate dori sa monitorizeze si alte aspecte.

Cine monitorizeaza?

În general membrii echipei de proiect, uneori executivul cu responsabilitati de supervizare a proiectului respectiv sau un consultant extern, alteori finantatorul sau organismele interesate.

Colectarea datelor pentru monitorizare

Pentru monitorizare sunt la dispozitie urmatoarele surse de informatii:

statistici

informatiile calitative

jurnalele

observatiile

interviuri si chestionare

Trecerea in revista a datelor obtinute

Monitorizarea in sine nu reprezinta nimic. Este doar colectarea informatiilor. Pasul urmator il reprezinta coroborarea informatiilor obtinute si a datelor si exprimarea lor intr-o forma ce poate fi de folos.

De ce controlam proiectul?

Doar a face ceva nu este suficient, trebuie sa si atingi obiectivele, sa respecti programarea si sa nu depasesti resursele alocate.

A.4. Evaluarea proiectului

A.4.1. Scopul evaluarii

Evaluarile sunt aprecieri independente asupra impactului sau a relevantei proiectului desfasurate de colaboratori externi.

Scopul evaluarilor este o combinatie de invatare, indrumare si control, bazata pe aprecierea a ceea ce a fost realizat prin proiect.

În continuare vom prezenta unele aspecte semnificative referitoare la masurarea performantei.

Monitorizarea si evaluarea presupun stabilirea unor criterii, a unor indicatori sau standarde de performanta si a metodelor de masurare a acestora.

Criteriile – reprezinta aspecte considerate relevante pentru aprecierea performantei activitatii pe care o evaluam. Aspectele ce se pot masura in timpul activitatii vor face obiectul monitorizarii, in vreme ce altele, care . Aspectele ce se pot masura in timpul activitatii vor face obiectul monitorizarii, in vreme ce altele, care tin de impect, vor fi abordate prin evaluare.

Indicatoriiindicatorii de performanta reprezinta unitatile de masura utilizate pentru evaluarea performantei, prin prisma criteriilor stabilite. În functie de criteriul utilizat pentru evaluarea performantei, indicatorii pot fi:

Cantitativi – Masoara cantitatea (de servicii, de clienti, de timp, etc.) si sunt cel mai usor de cuantificat (ex. Nr de persoane implicate)

Financiari – Masoara nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.), ci si cele indirecte (chirie, intrtinere, administrare – ex. Costul pe unitate)

Calitativi – Nu masoara cit de mult se face, ci cit de bine sau cit de bun este produsul (sau serviciul). Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.

De proces – Se concentreaza pe modul in care se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat in luarea deciziilor si cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesati, etc.)

De impact – Se concentreaza pe efectele produse prin activitatea proiectului si beneficiile obtinute. Efectele si beneficiile pot fi pe termen scurt si pe termen lung.

Comparativi – Implica compararea a ceea ce face proiectul, in termeni de activitati, servicii, produse, rezultate, calitate si orice altceva, cu ceea ce fac alte proiecte (proprii sau a altei organizatii) sau cu a nu face nimic.

Standardele – ne arata nivelul de performanta la care putem considera ca ne-am atins obiectivele si am asigurat calitatea dorita.

Pentru a fi utilizabile, standardele trebuie sa fie:

Clare – redactate intr-un limbaj uzual si neambiguu;

Precise – sa stabileasca concret ce se asteapta si cit mai exact posibil;

Masurabile – astfel ca organizatia sa poata aprecia in ce masura ele sunt respectate, si daca pot fi ridicate (culese)

Tangibile – exista resursele necesare pentru a putea respecta standardele.

Aproape orice organizatie poseda, intr-o forma sau alta, anumite standarde de performanta, inainte de a stabili noi standarde, este bine sa se identifice pe cele deja existente si sa se construiasca altele, pe structura lor.

O mare atentie trebuie acordata alegerii standardelor astfel incit, pe de o parte, sa fie tangibile si, pe de alta parte, sa reprezinte o provocare reala pentru cel care este evaluat (un standard prea jos putind duce la scaderea inutila a performantei)

A.4.2. Cerintele evaluarii

Schema de evaluare a proiectului trebuie conceputa inca din faza de planificare si inclusa in planificarea si in bugetul proiectului. ea presupune stabilirea unor criterii, indicatori si standarde de performanta si calitate, al caror rol este de a ajuta la obtinerea raspunsului la intrebarea “A avut proiectul rezultatul si impactul dorit?

O evaluare eficienta presupune citeva cerinte esentiale:

obiectivele sa fi fost clare de la inceput, pentru cei evaluati;

monitorizarea trebuie sa fie facuta pe parcursul intregii activitati, iar informatiile trebuie sa fie culese si prelucrate cu grija. Evaluarea nu are sens daca oamenii nu sunt capabili sa admita ca au comis greseli sau ca nu si-au atins obiectivele.

dupa evaluare oamenii trebuie sa-si doreasca sa efectueze schimbarile impuse de rezultatele evaluarii sau sa lase organizatia sa produca aceste schimbari

Evaluarea este mai usor de efectuat acolo unde se poate face evaluarea cantitativa, deoarece aceasta nu da nastere la discutii in legatura cu rezultatele proiectului. Oricum aceasta nu ar trebui sa excluda factorii calitativi

A.4.3. Obiectul evaluarii

Evaluarea se concentreaza asupra a 4 aspecte principale – resurse investite, activitati desfasurate, rezultate obtinute, impactul realizat – si trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

in ce masura proiectul si-a atins obiectivele si, daca nu, de ce?

in ce masura munca (activitatea) a meritat sa fie prestata?

in ce masura a fost bine facuta?

in ce masura resursele au fost utilizate in mod eficient?

ce anume a ramas nerezolvat?

În cazul evaluarii din exterior obiectivul evaluarii depinde de cine evalueaza

a finantatorul – evalueaza masura in care proiectul a respectat planificarea si standardele stabilite initial si, daca nu, ce efect a avut acesta asupra atingerii obiectivelor;

a autoritatile – verifica daca s-au respectat standardele cantitative si, mai ales, calitative si daca s-a obtinut impactul dorit;

a organizatiile partenere – evalueaza atingerea obiectivelor parteneriatului si calitatea relatiilor de colaborare;

a beneficiarii – evalueaza respectarea standardelor stabilite initial, etc.

A.4.4. Etapele procesului de evaluare

Pre-evaluarea (planificarea evaluarii)

Decizia efectuarii evaluarii se bazeaza pe raspunsurile la urmatoarele intrebari:

De ce se face?

Pentru cine se face?

Ce anume este de evaluat?

De catre cine?

Cum urmeaza sa se faca?

Cind se evalueaza?

Ce resurse sunt implicate in evaluare?

Cum vor fi folosite rezultatele?

Proiectarea (schitarea) evaluarii vizeaza:

stabilirea a ceea ce este de evaluat;

alegerea si schitarea metodelor;

alegerea indicatorilor.

Evaluarea propriu-zisa

Evaluarea propriu-zisa consta din 3 etape

Colectarea informatiilor

ce anume s-a facut – date cantitative si calitative

cum anume s-a facut – chestionare, observare

Analizarea informatiilor

interpretarea informatiilor

aprecierea rezultatelor

Prezentara rezultatelor evaluarii

validarea analizelor si a concluziilor

elaborarea raportului final de evaluare

Post-evaluarea

Urmareste obtinerea acordului organizatiei evaluate asupra recomandarilor si producerea schimbarilor rezultate din recomandari.

A.4.5. Colectarea informatiilor pentru evaluare

1) Informatii colectate deja la momentul evaluarii (de obicei, in activitatea de monitorizare)

statistici;

rapoarte scrise si note asupra unor evenimente si a diferitelor activitati;

jurnale de activitate;

liste de contact;

chestionare;

inregistrarea reclamatiilor.

2) Colectarea de noi informatii, la momentul evaluarii;

chestionare;

interviuri;

fotografii, inregistrari video.

A.4.6. Raportul de evaluare

Raportul de evaluare trebuie sa cuprinda:

Ø obiectivele avute in vedere;

Ø scurta informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;

Ø informatiile si datele care au fost colectate (si cum ele au fost ele colectate si analizate);

Ø ce demonstreaza informatiile colectate;



Ø cum a fost facuta evaluarea si cine a fost implicat;

Ø daca au fost atinse obiectivele fixate la inceput;

Ø ce alte rezultate au fost atinse;

Ø ce noi necesitati –din care ar rezulta noi obiective – au aparut pe parcursul proiectului si ce anume isi propune isi propune organizatia sa intreprinda in legatura cu ele.

Ø ce recomandari se fac pentru viitor.

A.4.7. Evaluarea proiectului de catre finantator

La sfirsitul proiectului exista urmatoarele posibilitati prin care finantatorul poate evalua performantele organizatiei:

organizatia trimite finantatorului un raport cuprinzind si concluziile reiesite din autoevaluare;

finantatorul executa, el insusi, evaluarea;

finantatorul angajeaza o institutie specializata in evaluare.

Oricum s-ar face evaluarea, finantatorul are in atentie urmatoarele aspecte:

daca proiectul s-a desfasurat conform planificarii;

in cazul in care au intervenit schimbari in ceea ce priveste derularea in timp a etapelor proiectului, a caror cauze li s-au datorat schimbarile respective;

daca banii au fost cheltuiti conform capitolelor prevazute in buget;

in cazul in care cheltuielile pe capitole de buget nu corespund cu cele prevazute in contract, caror cauze li s-au datorat schimbarile respective;

daca exista documente justificative pentru toate cheltuielile;

daca au fost atinse obiectivele pe care si le-a propus organizatia inainte de a incepe proiectul;

daca a fost atins scopul proiectului, respectiv daca a fost rezolvata problema, iar daca nu, in ce stadiu se afla ea la sfirsitul proiectului

A.5. Managementul proiectului

A.5.1. Functiile managementului

Functiile reprezentative in managementul proiectului si interdependentele acestora sunt redate in fig.17


Fig. 17. Functiile managementului

Ce reprezinta fiecare?

Planificare – gindire anticipativa privind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea obiectivelor; presupune stabilirea unor obiective, a activitatilor prin care sunt atinse si a resurselor necesare pentru aceasta.

Organizare – alocarea resurselor organizatiei (umane, informationale, materiale, financiare, de timp) stabilirea proceselor (politici, proceduri, etc.), tinind cont de planificarea facuta; ea urmareste utilizarea eficienta a resurselor disponibile.

Implementare – realizarea activitatilor planificate, cu resursele alocate si conform specificatiilor.

Control – aprecierea progresului obtinut in directia atingerii obiectivelor; presupune monitorizarea permanenta a costurilor si activitatilor, evaluarea rezultatelor si a impactului si emiterea de recomandari pentru viitor.

Conducere – directionarea oamenilor implicati pentru asigurarea coordonarii eforturilor individuale.

De retinut:

planificarea devine inutila fara existenta unor obiective clare;

un lucru neplanificat nu poate fi organizat;

fara planificare si organizare, implementarea devine o simpla executie aleatorie;

controlul aleator al executiei, fara planificare si organizare, nu se poate aplica decit in sens negativ si nu incurajeaza progresul;

in aceste conditii, conducerea devine doar o manifestare, lipsita de obiectiv a puterii.

A.5.2. Managementul proiectului

Managementul proiectului este procesul de organizare si supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificarii, in limitele bugetului si conform specificatiilor stabilite.

Ponderea elementelor cheie a proiectului – performanta, timp, costuri – sunt stabilite intre organizatie si managerul de proiect. Odata stabilite fluctuatiile minore in mersul proiectului si problemele zilnice trebuie controlate de managerul de proiect, dar schimbarile majore trebuie aprobate de organizatie (finantator)

Întrebarile esentiale, inainte de a opera o schimbare sunt:

daca performanta este prioritara, putem utiliza mai multe resurse sau lungim durata?

daca costul este prioritar, putem reprograma obiectivele sau putem reduce nivelul de performanta al rezultatelor?

daca elementul timp este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau putem modifica obiectivele?

În functie de prioritati, se utilizeaza balanta pentru celelalte doua elemente pentru revizuirea planificarii in concordanta cu rezervele disponibile ale acestora.

A.5.3. Caracteristicile managementului de proiect

Managementul de proiect trebuie sa fie:

orientat spre obiective;

orientat spre schimbare;

multidisciplinar;

inovativ (sa caute idei noi si sa rezolve probleme noi)

orientat spre control (sa asigure, prin monitorizare si control, ca proiectul sa evolueze spre atingerea obiectivelor)

orientat spre performanta;

flexibil (sa se adapteze rapid la schimbari

Domeniile cheie ale managementului de proiect sunt:

Ø managementul timpului;

Ø managementul resurselor umane;

Ø managementul celorlalte resurse.

Managementul timpului cuprinde:

asigurarea terminarii la timp a proiectului;

asigurarea utilizarii resurselor conform planificarii;

replanificarea proiectului in functie de schimbari si experienta dobindita;

identificarea posibilelor probleme legate de respectarea termenelor specificate in proiect, inainte ca ele sa apara (prevenirea crizelor)

in ultima instanta managementul crizei.

Managementul resurselor umane are in vedere

sa faca resursele umane disponibile la momentul petrivit;

sa asigure cunnoasterea sarcinilor si indeplinirea indatoririlor de catre personal;

sa rezolve cererile si nevoile personalului;

sa rezolve conflictele din rindurile personalului;

sa schimbe sarcinile personalului, ca urmare a experientei dobindite;

sa asigure conducerea resurselor umane.

Managementul celorlalte resurse cuprinde:

alocarea resurselor potrivite;

disponibilizarea resurselor potrivite la timpul potrivit;

realocarea resurselor;

realizarea activitatilor cu resurse limitate;

realizarea unui impact maxim al activitatilor cu resursele disponibile.

Important de stiut este faptul ca managerii de proiect nu pot perfectiona personalul proiectului lor, decit cu rare exceptii.

A.5.4. Etapele managementului

Conducerea proiectului presupune:

a stabilirea persoanei care are autoritatea de decizie, a domeniului si a limitelor de autoritate ale postului sau, cu privire la coordonarea activitatii si alocarea resurselor proiectului;

a stabilirea modului de analiza a optiunilor, a modului de luare a deciziilor si de comunicare a lor, pentru fiecare activitate a proiectului;

a realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ adresat conducerii echipei de proiect;

a dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de catre echipa de proiect.

Nu trebuie uitat: conducerea nu e niciodata o simpla formalitate! Lucrurile merg rar asa cum au fost planificate, chiar si atunci cind exista un control permanent.

A.5.5. Nivelele de conducere a proiectului

Exista cel putin 2 nivele de conducere a unui proiect (vezi fig. 18)

conducerea generala a proiectului urmareste desfasrarea proiectului in toate fazele sale

conducerea activitatilor. – se refera la coordonarea activitatilor de planificare si la activitatile propriu-zise de realizare practica a proiectului


Fig. 18. Nivele de conducere a proiectului

Cele 2 nivele formeaza structura de conducere a proiectului, o structura ierarhizata, care are o existenta temporara, incetind odata cu finalizarea proiectului.

A.5.6. Luarea deciziilor

Privit simplificat procesul de luare a deciziilor presupune 3 etape:

a Analiza optiunilor

În aceasta etapa este important sa fie consultati nu doar cei care au autoritatea luarii deciziei, dar si toti cei care vor trebui sa o implementeze si, pe cit posibil, cei afectati de implementarea ei.

a Elaborarea deciziei

Pusi in fata luarii unei decizii, managerul (sau echipa) trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:

cine are competenta de a decil respectiv?

cine are autoritatea de a lua decizia respectiva?

cine raspunde pentru decizia luata?

În functie de acestea se poate raspunde la intrebarea cheie Cine ia decizia?

Cel / cea / cei care vor decidetrebuie, in mod normal, sa aiba si responsabilitatea si autoritatea si competenta luarii deciziei.

a Comunicarea deciziei

Comunicarea deciziei se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau in scris. Fiecare optiune se puate lua in cosiderare functie de circumstante.

Printre modalitatile concrete de luare a deciziilor in activitatea zilnica, in cadrul unei organizatii care deruleaza un proiect, pot fi enumerate:

Autorizarea – un individ (sau grup cu autoritate recunoscuta) emite o autorizatie sau un ordin de indeplinire a sarcinilor de lucru de catre subordonati.

Autoritatea delegata procesul prin care un individ sau un grup cu autoritate recunoscuta deleaga raspunderea luarii deciziilor unei persoane sau subgrup dintr-un grup. Individul sau grupul care a delegat nu mai este asteptat sa aprobe fiecare decizie specifica a delegatilor.

Votarea – decizia se ia dupa ce fiecare membru al grupului isi exprima opinia, iar opinia majoritara este declarata invingatoare. Membrii grupului care participa la votare pot sustine fie propria opinie, fie a celor pe care ii reprezinta.

Decizia prin lipsa deciziei – situatia in care fie indecizia, fie esecul in luarea deciziei in timp util determina o decizie de facto . ta al fiecaruia. Nu are nici un rost investirea unei persoane cu o anumita responsabilitate

Consensul – procesul prin care un grup ia o decizie care este sprijinita de toti membrii grupului (aceasta nu inseamna, neaparat, ca toti sunt de acord, dar cel putin nu se opun)

A.5.7. Observatii

1) Privitor la statutul managerului de proiect, cit si al celorlalti membrii ai echipei, este important sa existe un echilibru intre nivelul de responsabilitate al postului, nivelul de autoritate si gradul de competenta al fiecaruia. Nu are nici un rost investirea unei persoane cu o anumita responsabilitate, daca nu are si dreptul de a lua deciziile necesare pentru indeplinirea ei sau nu are competenta necesara pentru aceasta.

2) Statutul managerului de proiect este cel de delegat al organizatiei pentru realizarea cu succes a proiectului. Ceea ce se deleaga este autoritatea de a actiona, nu responsabilitatea. Acest lucru este relevant mai ales cind apar probleme cu contractantii. Cea care raspunde direct de indeplinirea contractelor este organizatia. Ea poate apoi recupera eventualele despagubiri datorate prin actiune in regres de la managerul de proiect.

Un bun manager de proiect este cel care realizaeaza obiectivele proiectului in timpul si conform bugetului specificat.

Planificarea unui proiect este dificila atunci cind rezultatul final este incert, dar erorile posibile pot fi reduse. Citeva recomandari pentru a face aceasta sunt:

cei care au condus proiecte similare in trecut sunt surse de informatii valoroase;

toate datele disponibile trebuie luate in considerare;

un bun manager nu presupune ca se va descalifica indiferent de ce se intimpla;

este benefica analiza unor proiecte similare, din trecut, ale propriei organizatii sau ale altora;

lectiile trecutului sunt foarte importante: istoria proiectelor dezvoltate de diferite organizatii contin multe esecuri pline de invataminte.

A.6. Managementul financiar al proiectului

Sarcinile majore ale managerului de proiect in legatura cu administrarea fondurilor proiectului pot fi rezumate dupa cum urmeaza:

Ø determinarea necesarului de fonduri pentru indeplinirea cerintelor activitatilor programate pe o perioada de timp data si planificarea resurselor financiare in limita bugetului disponibil;

Ø controlarea proiectului prin alocarea de fonduri pentru diferite activitati;

Ø efectuarea de rectificari in alocarea de fonduri pentru o activitate sau alta, pe perioada de timp data, in limitele aprobate.

Orice proiect, indiferent de marimea lui trebuie sa aibe un serviciu de contabilitate care contribuie la indeplinirea a 3 sarcini fundamentale:

planificarea, controlul si inregistrarea operatiilor.

prezentarea informatiilor

decizia in chestiuni financiare.

BIBLIOGRAFIE

Lock D, Project management 6ed, Gover Publishing Limited 1996

Hazebroucq J.M., Badot O., Le Management de Projet, Presses Universitaires de France, 1996

Project Management Manual – Governmment of Romania – Department for European Integration – prepared by GRUPO SOGES

Tom Mochal, Jeff Mochal, Lectii de management de proiect, ed. Codecs 2006

Prostean G., Management prin proiecte, Ed Orizonturi Universitare, 2001

Morris P.W.G. The management of projects, New York, Wiley, 1994

Morris P.W.G., Hough G.H., The anatomy of major projects, New York, Wiley, Chichester, 1987








Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 SCHITA DE PROIECT DIDACTIC GEOGRAFIE CLASA: a IX-a - Unitatile majore ale reliefului terestru
 PROIECT DIDACTIC 5-7 ani Educatia limbajului - Cate cuvinte am spus?
 Proiect atestat Tehnician Electronist - AMPLIFICATOARE ELECTRONICE
 Proiect - masurarea si controlul marimilor geometrice

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 LUCRARE DE DIPLOMA MANAGEMENT - MANAGEMENTUL CALITATII APLICAT IN DOMENIUL FABRICARII BERII. STUDIU DE CAZ - FABRICA DE BERE SEBES
 Lucrare de diploma tehnologia confectiilor din piele si inlocuitor - proiectarea constructiv tehnologica a unui produs de incaltaminte tip cizma scurt

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 LUCRARE DE LICENTA CONTABILITATE - ANALIZA EFICIENTEI ECONOMICE – CAI DE CRESTERE LA S.C. CONSTRUCTIA S.A TG-JIU
 Lucrare de licenta sport - Jocul de volei
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 PROIECT ATESTAT MATEMATICA-INFORMATICA - CALUTUL INTELIGENT
 Proiect atestat Tehnician Electronist - AMPLIFICATOARE ELECTRONICE
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 ATESTAT PROFESIONAL TURISM SI ALIMENTATIE PUBLICA, TEHNICIAN IN TURISM




PLAN DE PAZA AL SC.INDEPENDENT.SRL
Tipuri de informare si consiliere
EVALUARE A NEVOILOR DE INSTRUIRE PENTRU ELABORAREA SI MANAGEMENTUL PROIECTELOR
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
INCERTITUDINEA SI RISCUL IN INVESTITII
METODE SI TEHNICI DE COMUNICARE UTILIZATE IN AUDITULUI CALITATII
Decizia, Momentul deciziei, -Procesul decizional
Cheltuieli comune ale sectiilor de productie




Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu