Creeaza.com - informatii profesionale despre


Simplitatea lucrurilor complicate - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
PERFECTIONAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

PERFECTIONAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE



PERFECTIONAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

1. Nevoia schimbarii structurii organizatorice

Organizatia este un sistem economico-social viu, care apare, se dezvolta, se maturizeaza si dispare intr-un anumit mediu. Capacitatea organizatiei de a se adapta la cerintele mediului ambiant este data intr-o masura hotaratoare de structura organizatorica. Scheletul osos al organizatiei - cum este deseori denumita structura organizatorica - poate fi un factor de acceptare, de generare sau de respingere a schimbarii.

Factorii generatori de schimbare a structurii organizatorice pot proveni atat din cadrul : organizatiei, cat si din mediul in care aceasta evolueaza.



Privite din prisma interiorului organizatiei, situatiile cele mai frecvente care cer schimbarea structurii organizatorice sunt:

adoptarea unui nou tip de strategic Obiectivele si optiunile strategice asumate de organizatie prin intermediul strategiei pot fi redefinite numai in masura in care ele se regasesc ca obiective specifice si individuale la nivelul compartimentelor, functiilor si posturilor. Utilizarea corecta a resurselor si respectarea termenelor strategice este conditionata de modul de combinare prin intermediul structurii organizatorice;

modificari majore ale sistemului informational. Modificarea procedurilor, suspendarea sau infiintarea unor noi circuite informationale, schimbarea volumului, structurii si frecventei de vehiculare a datelor si informatiilor influenteaza, in mod direct si indirect, numarul posturilor, dimensiunea compartimentelor, relatiile dintre ele etc.;

schimbari in domeniul metodelor si tehnicilor de management utilizate;
Promovarea unor noi metode de management (managementul prin obiective, prin
bugete, pe produs, prin exceptii, delegarea, tabloul de bord etc.) aduc schimbari atat in ceea ce priveste continutul posturilor, cat si in privinta realizarii unor obiective derivate, la nivelul : compartimentelor si functiunilor organizatiei.

Mediul ambiant poate crea la randul sau, direct sau indirect, schimbarea tipului si functionalitatii structurii;

in mod direct, aceste schimbari devin imperative atunci cand in mediu se produc modificari profunde si violente: schimbarea sistemului economico-social, a tipului de proprietate, a regimului de guvernare. Evidente pentru Romania au fost schimbarile cerute de trecerea la sistemul economiei de piata, care au condus, la nivelul organizatiilor si al structurilor lor, la disparitia unor compartimente - Planificare, Organizare - si la infiintarea unor noi subdiviziuni organizatorice - Marketing, Resurse umane, Strategic, Privatizare etc.;

in mod indirect, modificarea starii si intensitatii de manifestare a factorilor de mediu va genera nevoia de adaptare a structurii. Astfel, schimbarea cererii, fluctuatia preturilor, modificarea puterii de cumparare a populatiei vor solicita monitorizarea pietei prin compartimentele specifice (marketing, publicitate, relatii cu publicul). Modificarea factorilor tehnologici o data cu promovarea unor noi tehnici si tehnologii va impune schimbarea nu numai la nivelul structurii operationale - sectiile, atelierele si locurile de munca -, ci si la nivelul celei functionale prin implicatie asupra unor compartimente: aprovizionare desfacere, resurse umane etc.

Structura organizatorica functioneaza ca un element ce asigura stabilitatea unui cadru de realizare a obiectivelor si, o data cu aceasta, continuitatea, transmiterea si conservarea unor elemente culturale: mentalitati, credinte, valori, norme de comportament. Tendinta fireasca a oamenilor este de a permanentiza obisnuintele si de a respinge noul. Schimbarea structurii inseamna, implicit, si o schimbare a modului de distributie a puterii in organizatie. Teama de nou, riscul de pierdere a puterii si a prestigiului, atacul la obisnuinte si mentalitati reprezinta factori puternici de franare a schimbarii structurii organizatorice.

Le revine factorilor de angajament menirea de a reduce aceasta rezistenta prin antrenarea personalului in procesul schimbarii, prin explicarea necesitatii si consecintelor noilori situatii asupra indivizilor si organizatiei in comparatie cu mentinerea statu-quo-ului.

2. Obiectivele proprii si dilemele structurilor organizatorice

Pentru a-si indeplini rolul de instrument al managementului subordonat realizarii obiectivelor generale ale organizatiei structura organizatorica trebuie conceputa astfel incat sa raspunda unor obiective specifice.

Succint, obiectivele proprii structurii organizatorice pot fi definite astfel:

optimizarea utilizarii resurselor si obtinerea performantelor specifice organizatiei;

monitorizarea activitatilor desfasurate in ansamblul organizatiei;

coordonarea diferitelor componente atat pentru realizarea obiectivelor specifice, cat si a celor globale;

fiexibilitatea, pe componente si pe ansamblu, astfel incat sa nu ramana la nivelul realizarilor trecute, ci sa corespunda cerintelor actuale si viitoare ale mediului si ale dezvoltarii organizatiei.

Data fiind marea diversitate a organizatiilor, ca si complexitatea situatiilor carora trebuie sa le faca fata, proiectarea structurilor organizatorice se confrunta cu o serie de dileme.

Dilema specializarii posturilor

Postal trebuie sa cuprinda un numar restrans de sarcini si, respectiv, competente si responsabilitati care ofera avantajul specializarii sau, dimpotriva, in el ar trebui sa se includa sarcini diverse oferind oamenilor orizonturi mai largi de cunoastere, actiune si manifestare a capacitatilor intelectuale si profesionale?

Dilema definirii posturilor

Prin documentele structurii formale, posturile trebuie precis delimitate si descrise astfel incat sa fie posibil un control riguros; ori, definirea trebuie sa se refere doar la elementele majore (obiective individuale, performante, criterii de apreciere a acestora, sarcinile cele mai importante etc.) facand posibila libertatea de actiune, initiativa si creativitatea personalului?

Dilema gruparii posturilor si a serviciilor

Constituirea compartimentelor ar trebui sa aiba in vedere omogenitatea, complementaritatea sau, dimpotriva, diversitatea activitatilor?

Dilema centralizarii deciziei

Deciziile trebuie luate la nivelul varfului strategic sau trebuie descentralizate la nivelul nucleului operator?

Dilema subordonarii

Fiecare om ar trebui sa primeasca ordine, sa raspunda si sa se consulte cu un singur superior ori poate fi subordonat multiplu?

Dilema controlului

Ponderea ierarhica a managerilor ar trebui sa fie redusa asigurand astfel coordonarea, controlul riguros ori, dimpotriva, mare, micsorand astfel numarul nivelurilor ierarhice?

Dilema formalizarii

In procesul de schimbare a structurii formale, procedurile si standardele trebuie ss fie cuprinzatoare (reglementand ansamblul organizatiei si situatiilor previzibile), detaliate si scrise, ori ele trebuie ss fie minime, reduse la strictul necesar sau chiar eliminate, lasand astfel loc flexibilitatii, vitezei de reactie a structurii la cerintele mediului?

De mentionat ca, daca aceste probleme constituie o preocupare permanenta a proiectantilor structurilor organizatorice, este la fel de evident ca, in incercarile lor, nu vor putea realiza o structura lipsita total de deficiente si ancorata doar in avantaje.

3. Principii de proiectare a structurilor organizatorice

Stabilind normele generale de comportament in domeniul organizarii structurale, principiile si utilizarea lor se reflecta in latura dinamica, functionala a structurilor organizatorice.

Analistii clasici au relevat necesitatea existentei unui set de principii aplicabile in toate cazurile de proiectare sau reproiectare a structurii organizatorice.

Potrivit acestei opinii au fost stabilite urmatoarele principii:

principiul specializarii: activitatile fiecarui membru al organizatiei trebuie sa fie, pe cat posibil, restranse pentru a contribui la efectuarea unei singure functii (de executie sau de conducere);

principiul obiectivului: organizatia, in ansamblu, si fiecare din compartimentele ei, trebuie sa serveasca realizarii scopului si, respectiv, obiectivelor generale;

principiul coordonarii: scopul specific al organizarii structurale-deosebit fata de cel al organizatiei - este de a facilita coordonarea si de a realiza unitatea efortului membrilor organizatiei;

principiul autoritatii: orice individ, grup sau compartiment trebuie subordonat unei autoritati ierarhice. Se evidentiaza astfel o linie clara a autoritatii pentru fiecare componenta a structurii organizatorice;

principiul responsabilitatii: responsabilitatea superiorului este absoluta fata de actele subordonatului (subordonatilor);

principiul definirii: continutul fiecarui post - sarcinile, autoritatea si responsabilitatea ca si relatiile cu alte posturi - trebuie clar definite in scris si adus la cunostinta titularului;

principiul corespondentei: pentru fiecare post trebuie sa existe o concordanta intre sarcini, autoritate si responsabilitate;

principiul limitei de control: nici o persoana nu trebuie sa controleze mai mult de 5, maximum, 6 subordonati a caror activitate se afla in relatii de interdependenta;

principiul echilibrului:diversele componente ale structurii trebuie proiectate si mentinute in echilibru;

principiul continuitatii: reorganizarea trebuie sa fie un proces continuu prin care se asigura adaptarea organizatiei la cerintele mediului extern.

Ulterior, unele dintre principii au fost reluate si reformulate, iar generalizarea experientei a impus redactarea unora noi.

O varianta modemizata a principiilor clasice este prezentata in tabelul urmator:

Principii utilizate in proiectarea / reproiectarea structurii organizatorice

Tabelul 9. 1

Nr.

crt.

Denumirea

Principiului

Cerinta exprimata

Efecte negative datorate

Nerespectarii principiului

Prioritatea

obiectivelor

Fiecare subdiviziune organizato-

rica trebuie sa serveasca atingerii unor obiective precise

si judicios stabilite

Supra sau subdimensionarea unor compartimente fata de contributia lor la realizarea obiectivelor generate si derivateale firmei

Unitatea de decizie

si actiune

Fiecare titular al unui post de

conducere sau execute si fiecare

compartiment sa fie subordonat

nemijlocit unui singur sef

Dubla subordonare, diluarea

responsabilitatii, climat de

munca potential tensionat

Apropierea conducerii de executie

Reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar

Multiplicarea numarului de niveluri ierarhice, alungirea piramidei structurale, multiplicarea si ingreunarea comunicatiilor

Interdepen-dentele minime

Defmirea obiectivelor derivate si individuale si stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor trebuie astfel realizate incat sa elimine paralelismele si sa reduca la minimum dependentele dintre posturi si compartimente

Consum ridicat de timp pentru realizarea sarcinilor; cresterea nejustificata a costului structurii

Permanenta conducerii

Fiecare post de conducere trebuie prevazut cu un cadru care sa-1 poata inlocui in orice moment pe titularul sau

Imposibilitatea rezolvarii unor probleme urgente, lipsa controlului si a continuitatii in desfasurarea unor actiuni declansate

Economia de comunicatii

Stabilirea componentelor structurii, astfel incat sa se reduca la strictul necesar volumul informatiilor nestandardizabile sau necodificabile schimbate intre compartimente

Cresterea nejustificata a volumului si varietatii informatiilor utilizate. Cresterea costului informatiilor culese, prelucrate, transmise. Scaderea operativitatii informarii

7

Concordanta cerintelor postului cu caracteristicile titularului

Asigurarea corespondentei dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunostintele, calitatile si experienta titularului de post

Incadrarea unor posturi cu persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregatirii profesionale, solicitata de realizarea sarcinilor. Realizarea defectuoasa a atributiilor. Dificultati in realizarea obiectivelor individuale, specifice si derivate

8

Instituirea de colective intercomparti-mentale

Solufionarea unor probleme complexe care implica cuno§tinfe din mai multe domenii, implica constituirea unor colective ad-hoc

Intarzierea sau rezolvarea necorespunzatoare a unor probleme importante de a caror solutionare depinde indeplinirea obiectivelor fundamentale

Flexibilitatea structurii

Structura organizatorica trebuie sa reflecte permanent obiectivele unitatii, starea resurselor si conditiile de mediu

Rigidizarea si imbatranirea structurii. Conditii dificile de realizare a obiectivelor

Eficienta structuirii

Permanenta comensurare si comparare a cheltuielilor ocazio-nate de elementele structuirii cu efectele economice pe care le genereaza

Cresterea costului structurii organizatorice in conditiile unei functionalitati scazute

Varianta optima

Elaborarea structurilor organizatorice in mai multe variante si selectarea ei in functie de avantajele maxime

Elaborarea unei singure variante nu ofera posibilitatea compararii avantajelor

In literatura de specialitate, ideea utilizarii unui set comun de principii cu caracter general privind organizarea structurala a fost supusa multor critici. Se considera, astfel, ca multe dintre principii nu reprezinta altceva decat simple hotarari linistitoare pentru manageri. incapabile, in fapt, sa dea raspunsul dilemelor cu care se confrunta structurarea. In practica, ele nu pot fi operationalizate deoarece, de o parte, nu fac fata diversitatii si specificului situatiilor, iar pe de alta parte, privesc oamenii ca pe o resursa relativ fixa.

In acelasi timp, au fost exprimate opinii prin care s-a reclamat necesitatea existentei unor repere generale in orientarea actiunilor de proiectare sau reproiectare a structuirii.

Echilibrul intre aceste opinii divergente a fost exprimat de ideea ca principiile au valoare de instrumente atata timp cat ele sunt aplicate in mod adecvat contextului in care functioneaza organizatia.

De remarcat este si faptul ca cele mai moderne tendinte in proiectarea structurilor desfiinteaza majoritatea principiilor clasice sau modernizate, recunoscand doar valabilitatea prioritatii obiectivelor, a continuitatii flexibilitatii si eficientei structurii ca principii.

4. Etape ale schimbarii structurale in cadrul organizatiilor

Problema cu care se confrunta in prezent marea majoritate a firmelor este cea a cresterii gradului lor de functionalitate si de adaptabilitate fata de conditiile unui mediu economic aflat intr-o modificare profunda a mecanismului de functionare.

Realizarea scopului acestei metodologii solicita parcurgerea metodica a unor etape, faze si actiuni cu ajutorul unor metode si tehnici specifice de culegere, prelucrare si interpretare a datelor.

Etapa I. Pregatirea cercetarii

Scopul acestei etape este colectarea datelor preliminare necesare declansarii studiului.

Faza 1.1. Identificarea problemelor

Aceasta faza urmareste stabilirea abaterilor care au determinat si determina dereglari in functionarea structurii organizatorice in perioadele anterioare si in prezent. Informatiile ce se culeg si se prelucreaza   in acest scop vizeaza dificultatile si neajunsurile unitatii, atat din punct de vedere economico-financiar , cat si din cel al functionarii structurii organizatorice propriu zise. Modelul de sistematizare a datelor culese este urmatorul:

Tabloul sinoptic al aspectelor negative in activitatea firmei

Tabelul 2

Nr.crt.

Probleme

Cauze

Efecte

Nerealizarea unor indicatori importanti ca: cifra de afaceri, profitul,

Productivitatea muncii.

lipsa de competitivitate a produselor

din cauza:

• calitatii in descrestere comparativ cu

unele firme similare din strainatate;

• costuri de productie ridicate;

• ponderii ridicate a cheltuielilor materiale

-nerealizarea

salariului mediu;

- dificultati in

obtinerea si

restituirea unor

credite.

Faza 1.2. Precizarea ariei studiului

Problemele depistate in faza anterioara pot indica disfunctionalitati ale structurii organizatorice, in ansamblu, ori ale componentelor ei - structura de conducere sau cea de productie - sau in interiorul acestora, la nivelul unuia sau unor compartimente. Stabilirea elementelor structurii organizatorice ce urmeaza a fi investigate este necesara nu numai pentru fixarea limitelor de incadrare a cercetarii, ci si pentru selectarea metodelor si tehnicilor de culegere si prelucrare a datelor si informatiilor.

Faza 1.3. Stabilirea obiectivelor studiului

In functie de anvergura si complexitatea problemelor identificate, ca si de aria de investigare a structurii, se stabilesc performantele ce urmeaza a fi realizate prin studiu: reproiectarea unei structuri complet diferite, redresarea structurii existente, redimensionarea compartimente sau a structurii in ansamblul sau etc.

Lista obiectivelor studiului

Tabelul 3

Nr.

Crt.

Obiectivul

Problema vizata

Efecte scontate

Reproiectarea structurii

organizatorice existente

Cresterea numarului de personal, in special in structura de conducere, in ultimii doi ani

Economii de personal

Reducerea costului structurii cu 20% fata de cea existenta

Etapa a Il-a -Investigarea si analiza

Constituie etapa hotaratoare pentru asigurarea datelor si informatiilor necesare analize: critice a modului de functionare a structurii organizatorice.

Faza 2.1. Colectarea si sistematizarea datelor privind structura organizatorica existenta

Intelegerea modului de functionare a structurii organizatorice presupune culegerea si prelucrarea unor date si informatii referitoare la aspectele morfologice si fiziologice ale structurii.

2.1.1. Prezentarea componentelor formale ale structurii organizatorice

Datele necesare vor fi preluate din organigrama societatii si sistematizate in urmatorul tabel:

Elemente de caracterizare a structurii organizatorice Tabelul 4

Nr. crt.

Elemente / Structura

Functionala

Operationala

Numar de compartimente

Departamente

Servicii

Laboratoare

Birouri

Divizii

Fabrici

Sectii

Ateliere

Numar de personal total, din care:

de management

de executie (TESA)

operativ (muncitori)

Numar de niveluri ierarhice

Ponderea ierarhica la nivelul:

directorului general

directorului tehnic

directorului economic

directorului comercial

media la nivelul sefilor de servicii

media la nivelul sefilor de sectii

media la nivelul maistrilor



Prelucrarea si compararea datelor vor permite ilustrarea echilibrului sau dezechilibrelor dintre cele doua mari componente ale structurii, deficientele in privinta numarului nivelurilor ierarhice, a marimii ponderilor ierarhice aferente unor posturi de conducere situate la acelasi nivel ierarhic.

2.1.2. Prezentarea incadrarii cu personal a structurii organizatiei

Datele necesare incadrarii cu personal, atat a structurii functionale, cat si a celei operationale, se culeg atat din organigrama, cat si din statisticile compartimentului Resurse umane.

Situatia incadrarii cu personal a structurii de conducere

Tabelul 5

Nr. Crt.

Compar-

timentul

sau functia

Personal grupat dupa:

total

tipul posturilor ocupate

Nivelul pregatirii profesionale

condu­cere

condu­cere

ope-rativ

ec.

tehn.

alte spec.

ec.

tehn.

alte spec.

gene­rals

Strategii

Mana­gement

TOTAL

I

FUNCTII DE fONDUCERE

Director general

Director adjunct

TOTAL II

TOTAL GENE­RAL

Prelucrarea datelor din acest tabel va releva:

- ponderea diverselor categorii de personal, dupa natura posturilor ocupate:
conducere, executie, operativ;

ponderea economistilor, inginerilor si a altor categorii de personal;

- concordanta dintre natura functiilor, posturilor sau activitatilor desfasurate in compartimentele structurii si nivelul si structura pregatirii profesionale;

2.1.3. Principalele caracteristici constructive si functionale ale sistemului informational

Datele referitoare la sistemul informational se culeg din compartimente reprezentative ale structurii organizatorice. Prin extrapolare pot fi trase concluziile referitoare la modul de organizare si functionare a sistemului informational.

Principalele caracteristici ale sistemului informational din compartimentul Desfacere

Tabelul.6.

Nr.

crt.

Docu-ment

Destinatar

Frecventa

Intocmirii

Culegere

Prelucrare

Tipi-zat

Aprecierea

utilitati

sursa

mijloc

mijloc

nivel

Situatia vanza-rilor

Director comercial

Saptamanal

Reprezen-tant zonal

Telefonc

/fax

Manual

Redus

Nu

Ridicata in conditiile inregistrarii

si prelucrarii electronice

2.1.4. Prezentarea parametrilor de caracterizare a structurii organizatorice

Aceasta faza presupune culegerea datelor referitoare la: gradul de specializare posturilor si nivelul de specializare - pe domeniu sau de rutina; gradul de standardizare ; proceduri, reguli, standarde de reglementare a desfasurarii activitatii, nivelul de formalizare; structurii, gradul de centralizare a autoritatii, modul de exercitare a controlului. Pentru deplina edificare este necesara culegerea si sistematizarea acestor date pe compartimentele structurii functionale si operationale.

Parametri constructivi si functionali ai structurii organizatorice

Tabelul 7

Nr.

crt.

Comparti-

mentul

Specializarea

Standar-

dizarea

Form-

Alizzarea

Centraliza-rea

autoritatii

Sfera de cuprindere si modul de executare a controlului

de rutina

pe domenii

Sectia prelucrari mecanice

X

Inalta, proceduri stricte

Inalta, proce-duri si instructi

-uni scrise si detaliate

Puternica la nivelul sefului de sectie

Control global amanuntit. frecvent si cu accente punitive

2.1.5. Prezentarea metodelor si tehnicilor de management utilizate

Stadiul cunoasterii si utilizarii instrumentarului de management poate fi clarificat utilizand un chestionar la nivelul managementului de nivel superior si mediu. Concluziile cu privire la acest aspect pot explica unele deficiente observate:dimensiunea necorespunzatoare compartimente; asupra sau subevaluarea unor posturi, lungimea fluxurilor informationale; numarul nivelurilor ierarhice etc.

Tabelul 8

Nr.

crt.

Metode tehnice de management

Alternative de raspuns la intrebarile:

Cunoasteti metoda

Se aplica in intreprindere

Exista conditii pentru

da

nu

in toata intrep.

Partial

nu

aplicare

extindere

da

nu

da

nu

Managementul prin obictive

X

Managementul prin produse

X

X

X

Managementul prin exceptie

X

X

X

X

Cunoasterea stilului de management predominant - Aceasta faza presupune culegerea datelor referitoare la managerii din esalonul superior si mediu al organizatiei. In afara datelor referitoare la varsta, studii, vechime, se culeg date referitoare la stilul de management, influenta asupra randamentului in munca a personalului din subordine, ca si asupra climatului de munca.

Caracteristici ale stilului de management utilizat si implicatiile asupra climatului de munca

Tabelul .9

Nr.

crt

Functia / comparti-mentul

Manager

Stil de

mana-gement

Influenta asupra randamentului

muncii al subordonatilor

Climat de munca

varsta

Vechime in unitate

Studii terminate


Strategii

I.P.B.

Autori-tar

Autocrat

-predominat de anxietate;

- managerul este aparent ascultat; in realitate, personalul incearca sa evite reprosurile

Faza 2.2. Analiza critica a modului de functionare a structurii organizatorice

2.2.1. Lista activitatilor desfasurate in cadrul structurii organizatorice

Pentru a intocmi aceasta lista este necesara confruntarea organigramei cu regulamentul de organizare si functionare, pe de o parte, si completarea informatiilor astfel culese cu observatii de teren si interviuri.

Activitatile si gruparea lor in compartimente

Tabelul 10

Nr.

crt.

Compartimentul

Activitatea

Cod

Denumire

De conceptie

De rutina

Management

Organizarea productiei

X

Normarea muncii

X

Organizarea managementului

X

X

Protectia muncii

X

Strategic

Planificarea strategica

X

Planificarea curenta

X

2.2.2. Analiza obiectivelor firmei si a activitatilor necesare realizarii lor

Orientarea structurii in functie de obiectivele generale si derivate de gradul I si acoperirea lor cu activitati care fac posibila realizarea lor presupun:

- corelarea obiectivelor generale cu cele derivate I, precum ca si corelarea obiectivelor derivate I cu activitatile (preluate din faza 2.2.1.) stabilind intre ele o relatie ca de la scop la mijloc;

- culegerea datelor referitoare la obiectivele generale si derivate din strategiile, programele pe termen mediu ti lung la nivelul intregii organizatii sau la nivelul principalelor functiuni.

In acest scop se utilizeaza un tabel de sistematizare si comparare a obiectivelor si activitatilor.

Tabloul obiectivelor firmei si al activitatilor necesare realizarii lor

Obiective generate

Obiective derivate de gr. I

Activitati

Cod

Definire

Obiective derivate care participa la realizare

Cod

Definire

Activitati necesare realizarii

Cod

Definire

O1O2

Cresterea cifrei de

afaceri cu

annual Cresterea profitului cu 12%

anual

O'1, O'3,

0'7, O'8,

O'9.0'10

Cresterea gradului de utilizare a capacitatii de productie existente cu .

Reducerea cheltuielilor prin proiectarea unor produse

Planificarea

Organizarea productiei

Cercetarea produselor si tehnologiilor

Organizarea muncii

Proiecta-rea si modernizarea produselor si tehnologiilor

. Analiza critica a posibilitatilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta

In comparatie cu obiectivele fundamentale si derivate asumate de organizatie, activitatile desfasurate in cadrul structurii pot ilustra urmatoarele situatii:

activitati care, desi exista, prin volumul insuficient de munca si/sau incadrarea necorespunzatoare cu personalul,determina nerealizarea totala sau partiala a unora dintre obiectivele firmei;

activitati existente si necesare, dar supradimensionate ca volum in raport cu contributia lor la realizarea obiectivelor;

obiective asumate, dar neacoperite cu activitati;

activitati devenite inutile in raport cu obiectivele.

Situatia activitatilor in raport cu contributia lor la realizarea obiectivelor

Tabelul 12

Nr.

crt

Activitatea

Obiective derivate la realizarea carora participa activitatea

Obiective generale in care se regasesc obiectivele derivate

Denumirea

Cod

Situatia in actuala

structura

Organizarea

productiei

Activitate existenta, dar incadrata necorespunzator din punct de vedere al structurii profesionale; lipsa cadrelor cu pregatire Adecvata se resimte in Organizarea productiei, a

Muncii si a conducerii

O'i, 0'2, 0'3,

P1, O2, O3

Cercetarea

Produselor si

tehnologiilor

Inexistenta in cadrul

Structurii

O'2,O'3,O'5;

O' io

Oi, O2, O3.

O1, O3, O4

2.2.4. Analiza critica a prin prisma principiilor de proiectare si functionare a structurii organizatorice

In cadrul acestei analize se urmareste concordanta dintre cerintele de functionare exprimate de principiile generale ale structurii ti modul lor de aplicare in cadrul organizatiei. Aceasta analiza poate releva si explica deficientele care apar si se localizeaza in diferitele compartimente ale structurii organizatorice.

Fisa de analiza a functionarii prin prisma princippilor de elaborare si functionare rationala

Tabelul 13

Nr. Crt.

Principiul

Deficiente din cauza nerespectarii principiilor

Denumirea

Cerinta

exprimata

Mod de manifestare

Localizare in structura

Materializare in aspectele

Obiective vizate

0

1

2

3

4

5

6

1.

Supremati-ei obiecti-velor

Fiecare subdivi-ziune organizato-rica trebuie sa serveasca atingerii unor obiective judicios si precis stabilite

Inexistenta unor activitati necesare realizarii obiectivelor

Structura de onducere, structura de productie

Lipsa compar

Timentelor de cercetare produse si tehnologii, marketing, export-import

O1, O2

O3, O4

O4, O5

2.2.5.Analiza critica a documentelor de formalizare a structurii

Aceasta analiza solicita date referitoare la : organigrama, regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara, fisele de post.

Din datele culese si sistematizate poate sa rezulte:

- Nivelul de formalizare;

- Gradul de adecvare cu societatea;

- Utilitaea sau caracterul pur formal al documentului;

- Practica unor fetisuri organizationale ( frecventa atunci cand modificarea organigramei este asimilata cu reproiectarea structurii )

Fisa de apreciere a documentelor de formalizare

Tabelul14

Nr. crt.

Documentul

Proiectant

Beneficiar

Data ultimei interventii

Aprecieri privind continutul si utilitatea

Obs.

Organigrama

Serv. Mana-

gement

Management de nivel superior

Nu corespunde intocmai realita-tii Cuprinde compartimente in care nu functioneaza nici o persoana

In curs de

Revizu-ire

Faza 2.3. Concluzii privind structura organizatorica

2.3.1. Identificarea tipului de structura organizatorica si a factorilor de influenta

Tabelul 15

Nr. crt.

Criteriul

Tipul de structura

Factorul de influenta fundamentala

Morfologic

Ierarhic – functional

Dimensiunea firmei

2. .

Specializarea activitatilor si divizarea pe compartimente

Functionabila pe produse

Tehnologia si produsele fabricate

2.3.2. Aspecte pozitive

Tabelul 16

Nr. crt.

Enunt

Cauza

Efect

Existenta personalului specializat si cu inalta calificare

Politica de recrutare a anilor

Posibilitatea valorificarii potentialului profesional

si de creativitate

2.3.3. Aspecte negative

Nr. crt

Enunt

Cauza

Efect

1

1.

Supradimensionarea structurii func|ionale din punct de vedere al personalului

- Sistem informational defectuos

- Necunoasterea si nerespectarea unor principii de structura rationale

Structura costisitoare cu evidente tendinte spre rigidizare

Etapa a III-a - Reproiectarea structurii organizatorice

Coroborarea informatiilor culese si prelucrate in etapele anterioare va evidentia directiile de schimbare a structurii organizatorice.

Faza 3.1. Identificarea directiilor de schimbare a structurii

Schimbarea tipului de structura, alegerea unui alt tip adecvat obiectivelor strategice asumate, eliminarea cauzelor generatoare de abateri, cresterea functionalitatii si eficientei structurii reprezinta de fapt obiectivele declansarii studiului.

Sistematizarea schimbarilor si a efectelor preconizate, supunerea lor spre analiza managementului de nivel superior care presupuneintocmirea unei situatii centralizatoare.

Lista principalelor recomandari de schimbare a structurii organizatorice a firmei

Tabelul 18



Nr.

crt

Recomandarea

Obiectivul

derivat

vizat

Resurse necesare

Efecte scontate

Umane

Finan-ciare

Pe plan

Functional

Pe plan

Economic

Modificarea serviciului PLUP in birou, plasarea lui in subordinea directorului de

Productie

O'1, O'2

0 8

O'9, O'10

economie de

10 persoane

3 ingineri

3 tehnicieni

2 merceologi

2alte specialitati

Preluarea pe calcu-

lator a activitatilor de programare;

Posibilitati de urmarire mai buna a

productiei

Economie

posibila la fond de salarizare

De 440 de

milioane de lei annual

Faza 3.2. Experimentarea schimbarilor si efectuarea corectiilor

Aceasta faza vizeaza verificarea valabilitatii si viabilitatii solutiilor propuse. Presupune, in acelasi timp, stabilirea tipului de implementare (brusc, gradual), elaborarea planului de introducere a masurilor de perfectionare si testarea functionarii structurii rationalizate.

Faza 3.3. Consemnarea schimbarilor in documentele de formalizare a structurii

Aceasta constituie faza de incheiere a studiului prin care se urmareste oficializarea masurilor de perfectionare. Parcurgerea acestei faze solicita efectuarea unor actiuni incepand cu elaborarea listei definitive a masurilor de perfectionare a structurii, a fisei de calcul al eficientei economice, obtenabila prin implementarea masurilor si corectiilor rezultate din studiu si experimentari. Aceste liste se prezinta managementului firmei in vederea adoptarii deciziilor de perfectionare, consemnandu-se, in final, modificarile impuse de perfectionarea structurii organizatorice in organigrama, regulamentul de organizare si functionare, fisele functiilor si posturilor.

Programul de realizare a schimbarilor

Tabelul 19

Nr.

crt.

Codul

(nr. crt.)

masurii

Resurse solicitate

Efect economic

scontat (mii lei)

Criterii de aplicare

Responsabil

Cu aplicarea

Termen

de

realizare

Uma-ne

Fin.

Brut

Net

Important

Urgenta

Posibilitate de

Realizare (vezi

col. 3 si 7)

Informati

zarea

activitatilor de aprovi-

zionare desfacere

8 obiective

derivate

Elimina

Problema

lipsei de

informatii actuale si

rapide

Ime-

Diate

Sef Serv.

Management

dec.

sfarsitul

anului

curent

TOTAL

5. Documente de formalizare a structurii organizatorice

Formalizarea,ca parametru de caracterizare a structurii organizatorice, se materializeaza la nivelul organizatiilor in mod diferit. Practica traditionala promoveaza insa cel putin trei instrumente prin care diviziunea muncii, standardizarea si formalizarea sunt operationalizate: regulamentul de organizare si functionare, fisa postului si organigrama.

Regulamentul de organizare si functionare este documentul cel mai cuprinzator al formalizarii structurii organizatorice.

Rolul acestui document consta in descrierea mecanismului de functionare a organizatiei prin stabilirea:

- atributiilor ce revin compartimentelor;

continutului posturilor si functiilor;

- relatiilor organizationale dintre compartimente.

De asemenea, el ofera posibilitatea cunoasterii de fiecare membru al organizatiei a atrbutiilor compartimentului in care lucreaza si a relatiilor oficiale cu celelalte componente ale structurii.

In general, structura tipica a regulamentului de organizare si functionare este data de doua parti principale:

prima parte include date referitoare la actul de infiintare, statutul juridic,contractul de societate, obiectul de activitate al organizatiei. Reprezentarea structurii in ansamblul ei se face prin organigrama generala; in cazul structurilor de mari dimensiuni si cu grad mare de complexitate sunt prezentate diversele componente (departamente, compartimente, fabrici etc.) prin organigrame partiale; managementul de nivel superior si organismele de management participativ;

partea a doua prezinta, in detaliu, compartimentele, functiile si posturile incluse in cadrul lor.

Fisa postului este unul dintre cele mai importante documente operationale ale rgulamentului de organizare si functionare. Este frecvent citat in literatura de specialitate cu denumirea de ,,descrierea postului' (job description).

In practica organizatiilor romanesti schema generala a fisei postului include urmatoarele componente: denumirea si obiectivele postului, compartimentul, cerintele (studii, vechime), relatiile (ierarhice, functionale, de cooperare si de reprezentare), sarcinile, limitele de competenta si responsabilitatile.

Realitatea indica faptul ca acest mod de a concepe fisa postului are o serie de deficiente:

lipsa precizarilor privind obiectivele individuale ce-i revin titularului de post. Aceasta omisiune conduce, nu de putine ori, la confuzie intre obiectivele si sarcinile ce-i revin, la ambiguitati privind rolul persoanei in cadrul organizatiei. De asemenea, nu pot fi masurate si recompensate corect performantele individuale ceea ce poate conduce la demotivare, pasivitate, lipsa de interes etc.;

lipsa de adecvare a cerintelor la specificul postului. In general, sunt precizate cerintele de ordin general, studii si vechime, fara a tine cont de faptul ca unele posturi solicita aptitudini sau abilitati speciale, o anumita limita de varsta si chiar preocupari extraprofesionale ;

• lipsa de delimitare si de corespondenta intre sarcini, competente si responsabilitati ceea ce face ca titularului sa-i fie dificila identificarea drepturilor si a obligatiilor (fapt ce conduce la ambiguitatea rolului generator de stres) ori sa nu i se poata imputa nerealizarea unor sarcini deoarece nu sunt clare obligatiile si efectele nerespectarii lor.

In continuare prezentam un model ce reprezinta un punct de vedere personal, sinteza cercetarilor desfasurate in organizatii romanesti, pe parcursul ultimilor ani.

S.C.SIGMA S.A.

Serviciul Marketing

FISA POSTULUI

Denumire: economist

Titular: loan Oprescu

Obiective individuale: asigurarea informatiilor necesare elaborarii planurilor de productie si promovarii produselor pe piata interna.

Segmente de piata: Municipiul Bucuresti, SAI, judetele: Teleorman, Giurgiu, Constanta

Caracterizarea postului

Nr. crt.

Cerintele

Observatii

solicitate de post

Detinute de titular

0.

Studii superioare economice specializarea Marketing

AbsolventASE facultatea Management

Titularul a efectuat un curs de specializare in Marketing cu durata de 1 an

Limite de varsta minimum 25 ani maximum 50 ani

30 ani

Experienta minima in domeniu 2 ani

5 ani

Valoarea minima admisa pentru testul de: - competenta profesionala

- cercetarea pietei -8

- evaluator – 8

- negociator - 9

5

Calitati necesare:

- perseverenta

- spirit de echipa

- dinamism

- spirit de initiativa

- rezistenta fizica

- creativitate

- capacitatea de a promova noul

- persuasiune

X

X

X

X

X

X

Lipsa spiritului de

echipa nu constituie

obstacole majore in

cazul in care titularul

postului este orieritat spre cercetari de

piata efectuate

individual

Alte cerinte:

- starea sanatatii – buna

- limbi straine:

- engleza sau franceza - fluent

- carnet de conducere auto;

- starea civila - de preferinta casatorit

X

franceza si engleza

X

- Carnetul de conducere

auto este in curs de rezolvare

- 2 copii

5.Relatii

a. Ierarhice:

- subordonat sefului serviciului Marketing

- nu are persoane in subordine

b. Functionale:

cu serviciile Plan - Prognoza, Asigurarea Calitatii, Cercetare - Proiectare

c. Colaborare: cu sectiile de productie, atelierele cercetare - proiectare, design, serviciul vanzari

d. Control

e. Reprezentare:

6.Sircini, competente, responsabilitati

Nr.

crt.

Sarcini

Competente

Responsabilitati

Culege si prelucreaza

informatiile privind

structura cererii pe grupe de

varsta si sezoane

Isi stabileste programul de lucru; locul si durata deplasarii; cerintele de investigate, marimea esantionului.

Prezentarea structurii

cererii pe grupe de varsu

si sezoane, cu minimum

3 luni inaintea sezonului

Organigrama este o reprezentare grafica a structurii formale a organizatiei. Cu ajutorul ei sunt ilustrate: modul de divizare a muncii, numarul si dimensiunea compartimentelor, numarul nivelurilor ierarhice si, partial, relatiile organizatorice.

Cu toata importanta ei in reflectarea morfologiei structurii organizatorice, organigrama nu trebuie substituita acesteia. Uneori, in practica, se interpreteaza gresit perfectionarile aduse; organigramei drept rationalizari ale structurii organizatorice. Aceasta interpretare reductionista se datoreaza neintelegerii faptului ca organigrama nu este decat o harta a organizatiei.

Modul de intocmire este diferit de la o organizatie la alta. Astfel, exista diagrame foarte schematice care ofera o cantitate redusa de informatii. Altele dau numele, uneori chiar fotografiile celor care ocupa diversele posturi, nivelurile de salarizare ale posturilor putand intra pana in detaliu, cum ar fi natura sarcinilor sau a activitatilor diverselor compartimente.

Marea lor varietate a facut necesara clasificarea dupa mai multe criterii:

sfera de cuprindere in functie de care ele pot fi: de ansamblu sau partiale, redand in
detaliu o componenta organizatorica sau subunitati ale organizatiei;

forma reprezentarii verticale (de tip traditional, cu configuratie piramidala);

orizontale, cu citirea informatiilor de la stanga la dreapta si concentrice cu plasarea managementului de nivel superior in centru.

Organizatiile axate pe abordari moderne ale managementului, in care liniile ierarhice si cele de control nu mai reprezinta axele organizarii structurale promoveaza mai intens organigramele de tip orizontal si concentric. Avantajul major al acestui tip de structurare -sugerat de organigrame - consta in faptul ca tind sa reduca ponderea relatiilor ierarhice, minimizand relatia sef - subordonat, promovand relatiile de colaborare si comunicarea informala.

De altfel, tendintele cele mai recente prefigureaza organigrame cu configuratii iesite din comun. Astfel, organigramele tip,,pizza' sau ,,ploaie de stele' au la baza ideea ca organizatiile secolului 21 vor fi orizontale deoarece nivelurile si ponderile ierarhice vor fi eliminate, activitatile si personalul vor fi grupate in jurul unor echipe de proiect, iar articulatiile intre echipe, extrem de mobile si dinamice, nemaisuportand tiparul vechilor diagrame si relatii organizationale.

6. Metode utilizate in cresterea flexibilitatii structurii organizatorice

Desi principiile de proiectare si rationalizare a structurii si-au dovedit utilitatea o perioada indelungata, in prezent, tot mai multe organizatii se simt constranse de tiparele promovate de acestea. Pe de alta parte, excesele in liberalizarea structurii s-au dovedit la fel de infructuoase si generatoare de insatisfactii, costuri ridicate, decizii neadecvate. Dilemele structurale continua sa-i preocupe pe specialisti astfel incat, in prezent, structura cel mai bine proiectata tot pare sa sufere de simptome cronice.

In incercarea de a elimina aceste simptome practica a recurs la utilizarea unor metode cu consecinte asupra supletei, capacitatii de reactie la nou, cresterii motivatiei personalului din strucrurile organizatorice.

Proiectarea posturilor. Modul in care este alcatuit postul - ca element de baza al structurii - are consecinte directe nu numai asupra nivelului realizarii obiectivelor individuale, ci si asupra satisfactiei individului si a calitatii vietii profesionale.

Atentia acordata proiectarii si perfectionarii postului ca metoda de crestere a capacitatii organizatiei de a raspunde mediului a fost accentuata, mai ales, pe parcursul ultimelor decenii.

In principiu, proiectarea posturilor solicita parcurgerea urmatoarelor etape si faze:

a) Etapa analizei posturilor initiata printr-un proces de decizie a managementului de varf privind categoriile de posturi ce urmeaza a fi analizate, persoanele si resursele de timp necesare. Aceasta etapa se divide in doua faze:

analiza functionala a posturilor in care atentia este orientata asupra sarcinilor si
conditiilor tehnice si tehnologice care le influenteaza continutul. In principiu, in aceasta prima faza se incearca obtinerea unor solutii, raspunsuri la urmatoarele patru aspecte ce vizeaza un post sau o functie:

- ce actiuni desfasoara angajatul in raport cu informatiile, posturile si oamenii;

- ce metode si tehnici foloseste sau ar trebui sa foloseasca angajatul;

- ce masini, scule, echipamente ii sunt necesare pentru realizarea sarcinilor;

- ce materiale, produse, lucrari sau servicii trebuie sa rezulte din activitatea angajatului.

Primele trei aspecte se refera la activitatea ce urmeaza a fi desfasurata, in timp ce al patrulea, defineste performantele asteptate.

Analiza functionala se materializeaza in descrieri ale posturilor, cu ajutorul carora devine posibila si o grupare a acestora in functie de cele patru aspecte. In acelasi timp, ea poate constitui o baza pentru stabilirea standardelor de performante individuale.

analiza pozitiei postului in cadrul structurii. In principal, se urmareste identificarea cerintelor informationale, a relatiilor interpersonale, a solicitarilor fizice si a conditiilor de munca. Cercetarea este directionata spre urmatoarele aspecte legate de performantele prevazute de post:

- analiza critica a prelucrarii informatiilor si a adoptarii deciziilor;

- activitati fizice, intelectuale si abilitatile cerute de post;

- responsabilitati si competente;

- relatiile interpersonale;

- conditiile fizice ale desfasurarii muncii si reactiile individuale fata de acestea;

- alte caracteristici ale postului (programul de lucru, conditii de salarizare etc.).
Cele doua faze ale etapei de analiza a postului sunt des utilizate in practica motivationala deoarece sunt considerate complementare in procesul de identificare a sarcinilor, solicitarilor, aptitudinilor, aspiratiilor, recompenselor sau sanctiunilor ce pot fi aplicate fiecarui angajat.

b. Etapa proiectarii posturilor se bazeaza, in principiu, pe concluziile etapei
precedente. Desfasurata in vederea delimitarii caracteristicilor postului, ea solicita parcurgerea
urmatoarelor faze:

stabilirea gradului de specializare. Aceasta caracteristica se refera la gama de
sarcini incluse in post, plecand de la premisa ca numarul si varietatea acestora se afla in relatie
invers proportionala cu gradul de specializare;

delimitarea autonomiei postului are in vedere identificarea limitelor intre care
individul poate actiona sau decide singur asupra modului de desfsurare a activitatilor si de
obtinere a rezultatelor.

In practica, aceasta caracteristica pune in evidenta si influenta pe care o poate exercita titularul de post asupra altora. Astfel, angajatii care ocupa posturi cu denumire, continut similare si plasate pe aceleasi niveluri ierarhice se pot bucura de posturi mai mult sau mai putin puternice, in functie de influenta personala pe care o exercita.

Gradul de specializare si autonomia diferentiaza posturile in cadrul aceleiasi organizatii sau intre organizatii, in functie de specificul lor. Spre exemplu, intr-o organizatie productiva, posturile directorilor executivi (productie, comercial, personal) au o specializare ridicata si o autonomie relativ mare in domeniile respective, in timp ce, directorul unei agent: publicitare ocupa un post cu specializare redusa si autonomie ridicata;

gruparea posturilor in compartimente in baza criteriilor de divizare si combinare a
activitatilor si a dimensiunii ponderii ierarhice.

Constituirea compartimentelor tine cont de specificul activitatilor, gradul lor de inrudire, implicatiile marimii grupului subordonat, aspecte ce pot fi legate puternic de satisfactia sau insatisfactia personalului. Astfel, intr-un compartiment de dimensiuni mari relatiile interpersonale se stabilesc greu, comunicarile sunt deficitare, motivarea mai redusa decat in grupurile mai mici.

De asemenea, gruparea unor activitati omogene care cer abilitati si cunostinte comune genereaza sentimentul de solidaritate, apreciere pozitiva, motivare sporita, un climat mai propice comunicarii si colaborarii in raport cu activitatile eterogene.

c. Etapa detalierii si verificarii perceptiei postului in care se actioneaza pentru:

precizarea caracteristicilor definitorii ale fiecarui post.

Prin intermediul trasaturilor definitorii, natura postului poate fi cunoscuta de ocupant. Una dintre problemele cu care se confrunta aceasta faza este posibila perceptie diferita a postului (fata de interventiile proiectantului) ca urmare a personalitatii, aspiratiilor, abilitatilor definite ale angajatilor.

- masurarea gradului de perceptie a postului.

Pentru a evalua modul in care este inteles si apreciat continutul postului de catre ocupant, multe dintre organizatii apeleaza la chestionare prin care sunt cercetate opiniile angajatilor privind:

- varietatea postului, respectiv, numarul de sarcini inrudite sau diferite;

- identitatea sarcinilor - masura in care unele sarcini sunt realizate integral sau partial si, in acest caz, posibilitatea delimitarii rezultatelor;

- autonomia in alegerea echipamentelor si procedurilor necesare realizarii sarcinilor.

feed-back-ul - masura in care angajatul primeste informatii referitoare la nivelul si calitatea rezultatelor obtinute;

- colaborarea cu alte persoane in vederea realizarii unor obiective comune;

- posibilitatile de imprietenire - gradul in care un post determina angajatul sa comunice cu altii si sa stabileasca relatii informale.

d) Etapa stabilirii performantelor postului prin care are loc:

precizarea obiectivelor individuale si a performantelor asteptate: cantitatea si calitatea rezultatelor, randamentele in utilizarea masinilor, limitele de absenteism sau intarzieri permise. Obiectivele si performantele se stabilesc pentru fiecare produs, client sau serviciu atribuit postului;

analiza comportamentului individual. Se observa si dualizeaza reactiile titularului fata de post, manifestate prin satisfactie ori insatisfactie, motivatie sau frustrare, prezenta sau absenteism, stres sau echilibru psihic. Aceste observatii sunt corelate cu nivelul performantelor,continutul si caracteristicile postului.

e) Etapa reproiectarii posturilor. Aceasta etapa este destinata corectiilor pentru a elimina cauzele performantelor reduse. De asemenea, etapa poate fi solicitata in cazul
modificarii obiectivelor generale ale organizatiei sau schimbarii caracteristicilor de mediu.

Rotatia posturilor

Este o tehnica larg utilizata in organizatiile performante. Ea presupune mutarea indivizilor de pe un post pe altul pentru a reduce monotonia si a creste gradul de interes si de motivare. Are avantajul de a limita temporar gradul de specializare si de a creste gradul de cunoastere a continutului diferitelor posturi. Rotatia nu poate schimba insa datele de baza ale postului: specializarea si autonomia.

Imbogatirea postului

Aceasta tehnica presupune cresterea numarului si varietatii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor incluse in post pentru a pune de acord continutul postului cu cunostintele, activitatile, interesul manifestat de titularul de post.

In principiu, prin imbogatirea postului se urmareste:

- eliminarea strictei specializari si a monotoniei generate de subocupare;

- amplificarea discernamantului individual in selecatrea activitatilor ce compun postul ca si in privinta performantelor asteptate;

- satisfacerea nevoii de autonomie si dezvoltare profesionala a indivizilor;

Managerii pot selecta angajatii care fac dovada unui discernamant superior operand, de comun acord cu acestea, modificari prin care se asigura :

- posibilitatea de a invata si de a se dezvolta profesional;

- individualizarea postului printr-o serie de caracteristici calitati unice;

- controlul si autocontrolul sarcinilor si resurselor incredintate;

- raspunsuri directe si oportune in evaluarea performantelor.

Avantajul acestei tehnici consta nu nuamai in cresterea flexibilitatii structurii prin eliminarea rutinelor, ierarhiei stricte, comunicarii formale, ci si in cresterea fondului de motivare, in dezvoltarea unui comportament de viitor manager.





loading...




Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 SCHITA DE PROIECT DIDACTIC GEOGRAFIE CLASA: a IX-a - Unitatile majore ale reliefului terestru
 PROIECT DIDACTIC 5-7 ani Educatia limbajului - Cate cuvinte am spus?
 Proiect atestat Tehnician Electronist - AMPLIFICATOARE ELECTRONICE
 Proiect - masurarea si controlul marimilor geometrice

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 LUCRARE DE DIPLOMA MANAGEMENT - MANAGEMENTUL CALITATII APLICAT IN DOMENIUL FABRICARII BERII. STUDIU DE CAZ - FABRICA DE BERE SEBES
 Lucrare de diploma tehnologia confectiilor din piele si inlocuitor - proiectarea constructiv tehnologica a unui produs de incaltaminte tip cizma scurt

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 LUCRARE DE LICENTA CONTABILITATE - ANALIZA EFICIENTEI ECONOMICE – CAI DE CRESTERE LA S.C. CONSTRUCTIA S.A TG-JIU
 Lucrare de licenta sport - Jocul de volei
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 PROIECT ATESTAT MATEMATICA-INFORMATICA - CALUTUL INTELIGENT
 Proiect atestat Tehnician Electronist - AMPLIFICATOARE ELECTRONICE
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 ATESTAT PROFESIONAL TURISM SI ALIMENTATIE PUBLICA, TEHNICIAN IN TURISM




Analiza cantitativa
CONCEPTELE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI
ESENTA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
PROIECT MANAGEMENTUL CALITATII - Analiza si calitatea activitatii de distributie la BBG BANK
Functia de organizare
Utilizarea standardului ISO 9000 in conducerea si functionarea organizatiilor
CONTROL – EVALUAREA
Sablon pentru realizarea proiectului la disciplina Managementul proiectelor




Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu