1.Prezentarea ROMPLASTON S.A.

S.C. ROMPLASTON S.A. este o societate in domeniul prelucrarii materialelor plastice, fiind o societate noua in domeniu, dar care se bucura de sprijinul unor specialisti cu mare experienta in Romania.

Societatea este structurata pe patru centre de profit, fiecare centru reprezentand o fabrica:

Fabrica de prelucrare PVC

Fabrica de produse injectate

Fabrica de prelucrare poliolefine

Fabrica de matrite.

Produsele sale sunt destinate in special exportului, cat si pietei interne.

Societatea S.C. ROMPLASTON S.A. este o persoana juridica ramana, avand forma juridica de societate pe actiuni.

Obiectivul de activitate principal al societatii il constituie:

Producerea si comercializarea pe piata interna si externa a prelucratelor din material plastic si a complexelor acestora, si comercializarea de stampile si si clisee de imprimare;

Producerea si comercializarea compoundurilor din PVC, articolelor de menaj din material plastic, casti de protectie din material plastic, garnituri pentru mobila, caroserii si similare.

Activitati secundare

Fabricarea placilor, foliilor, tuburilor, profilurilor din material plastic;

Fabricarea articolelor de ambalaj din material plastic;

Fabricarea articolelor din material plasti pentru constructii;

Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si motoare autovehicule;

Productia de aparatura si instrumente medicale, etc.

S.C. ROMPLASTON S.A. este o societate 99% capital privat, cu un capital social de 1714170 lei, impartit in 857.085 actiuni nominative in valoare nominala de 2 lei fiecare. In anul 2006 s-a majorat capitalul social la 5999595 lei prin cresterea valorii nominale a actiunilor la 7 lei (s-a utilizat fosta valoare a capitalului social).

Adunarea Generala a Actionarilor este organul de conducere al societatii, care decide asupra activitatii acesteia. Adunarile generale sunt ordinare si extraordinare si ele sunt prezidate de presedintele Consiliului de Administratie sau de vicepresedinte. Societatea este administarata de Consiliul de Administratie compus din 6 administratori, presedintele acestuia fiind directorul general al societatii. Gestiunea societatii este verificata de o comisie de cenzori, formata din 4 membri si 4 cenzori supeanti alesi de AGA pe o perioada de 3 ani.

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de organizare si functionare. Pentru personalul de management si de executie, sarcinile, competentele si responsabilitatile se regasesc in fisele de post.

Furnizorii societatii sunt reprezentati de firme:

Nationale (Oltchim Ramnicu Valcea, SNP Petrom, Rompetrol)

Internationale (Montell, Clariant) care furnizeaza PVC, polietilena, precum si alte materii prime si materiale necesare firmei.

Clientii sunt atat firme din tara si firme din strainatate (de produse de uz casnic, de automobile, de transporturi etc.), precum si populatia.

2.Analiza viabilitatii economice

Pentru realizarea studiului de diagnosticare s-au avut in vedere indicatorii economico-financiari de pe 2 ani, 2005 si 2006. Pentru calculul indicilor in cifre comparabile s-a avut in cedere o inflatie de 40%.

Vor fi prezentate cateva aspecte legate de evolutia sectorului de mase plastice. Astfel, s-a inregistrat o crestere accentuata a preturilor la materiile prime, mai ales in a doua parte a anului 2005 (cresteri cu 70-100% pe luna ), motivata de:

Crestera pretului la titei, precum si alte cazuri de forta majora la o serie de capacitati de productie importante.

Oprirea fabricatiei la o serie de producatori romani (Petromidia, Carom Borzesti, Solventul Timisoara), ceea ce a condus la necesitatea importului.

Orientare spre export a principalilor furnizori interni, unici (Arpechim, Oltchim) cu provocarea unor goluri in asigurarea cu resurse pe piata interna (PVC, PE).

Puncte forte

Punctele forte, constituie atuurile societatii, zone dispunand de potential de viabilitate ridicat, ce trebuie valorificate corespunzator pentru buna functionalitate si eficienta a firmei.

Sintetizat, principalele puncte forte ale S.C. ROMPLASTON S.A. sunt redate in tabelul urmator:

Tabel 1.11

Puncte slabe 

In mod similar cu punctele forte, s-a realizat si o analiza a celor slabe avand in vedere predominanta simptomelor negative constatate in urma analizei viabilitatii economice si manageriale. Disfunctionalitatile au fost analizate pe baza aceluiasi model si sintetizate astfel:

Tabel 1.12

Recomandari

Considerand principalele disfunctionalitati si aspecte pozitive prezentate in etapele anterioare, vom evidentia o serie de recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul societatii S.C. ROMPLASTON S.A., recomandari de importanta majora daca ne referim la situatia economico-financiara a firmei.

Cresterea productiei fizice a intreprinderii, pe fondul cresterii productivitatii muncii astfel incat sa se respecte corelatia dintre indicele acesteia si cel al salariului mediu

Intensificarea exportului prin realizarea unor produse competitive pe pietele internationale care sa se incadreze in standardele de calitate cerute.

Diversificarea productiei conform cerintelor cumparatorilor, pe baza efectuarii unor studii de piata.

Cresterea rentabilitatii economice prin practicarea unei politici axate pe calitate, ceea ce inseamna un excedent net ridicat.

Practicarea unei politici de preturi scazute la produsele destinate consumului populatiei, aceasta ducand lao crestere a cifrei de afaceri si o viteza de rotatie mai accelerata a activului economic.

3. STRATEGIA S.C. ROMPLASTON S.A.

1 Formularea misiunii firmei

O strategie incepe intotdeauna prin elaborarea misiunii firmei care consta in enuntarea cuprinzatoarea a scopurilor fundamentale si a conceptiei (filozofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de organizatii similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei.

a)      Scopul principal

Scopul principal al S.C.ROMPLASTON S.A. este sa asigure clientilor interni si externi produse din materiale plastice si alte servicii.

b)      Ce realizeaza firma?

Domeniul principal in care actioneaza firma este acela al producerii si comercializarii produselor din materiale plastice, precum si alte activitati detaliate in obiectul de activitate.

Toate activitatile firmei vor fi in concordanta cu responsabilitatile sale, vizavi de armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholdersi, atat interni cat si externi si cu preocuparile sale pentru dezvoltarea si utilizarea optima a resurselor naturale si pentru respectarea cerinteor ecologice

c)      Unde actioneaza?

Activitatea firmei se deruleaza in Romania, dar nu se stabilesc limitari geografice. Clientii principali sunt atat din tara, cat si din strainatate. Furnizorii, la randul lor, sunt din Romania (Oltchim Ramnicu Valcea (furnizeaza PVC), SNP petrom, filiala Arpechim (furnizeaza polietilena)), cat si din alte tari (Montell, Clariant). Firma poate desfasura activitati si in cadrul unor filiale infiintate in anumite zone din tara, dupa o analiza minutioasa a faptului daca activitatile corespund celor mai importante interese ale actionarilor.

2 Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice cuantifica scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. ROMPLASTON S.A. Pentru urmatorii trei ani se propun urmatoarele obiective strategice:

a)      Cresterea cifrei de afaceri cu minim 30%, in fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent;

b)      Imbunatatirea calitatii produselor si respectarea standardelor practicate pe plan international;

c)      Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei

ICA>IFS>Ins si IW>IS

ICA - indicele cifrei de afaceri

IFS - indicele fondului de salarii

Ins - indicele numarului de salariati

IW - indicele productivitatii muncii

Is - indicele salariului mediu

d)     Cresterea exporturilor cu aproximativ 10%, in fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent

e)      Proiectarea unui management performant, axat pe managementul prin obiective si prin bugete, implementarea acestuia si atingerea performantelor stabilite pana la sfarsitul anului al treilea.

Defalcarea primului obiectiv fundamental pe obiective derivate de gradul I si de gradul II, precum si pe obiective specifice.

Obiectiv fundamental: Cresterea anuala a cifrei de afaceri cu minim 30%

Obiective derivate de gradul I

Cresterea anuala a cifrei de afaceri a Fabricii de prelucrare PVC, cu 10%;

Cresterea anuala a cifrei de afaceri a Fabricii de produse injectate cu 10%;

Cresterea anuala a cifrei de afaceri a Fabricii de prelucrare poliolefine cu 5%;

Cresterea anuala a cifrei de afaceri a Fabricii de matrite cu 5%.

Obiective derivate de gradul II: La nivelul fiecarei fabrici se vor fixa urmatoarele obiective de gradul II:

Cresterea cifrei de afaceri pe cale intensiva, prin activitati de perfectionare a personalului, de asigurare a calitatii, de motivare a pesonalului, de design si de fabricatie. In acest caz, se pot identifica 3 obiective specifice, si anume:

cresterea randamentului echipamentelor de productie;

cresterea productivitatii muncii;

cresterea calitatii produselor.

• Cresterea cifrei de afaceri pe cale extensiva, prin activitati de investitii, fabricatie, financiare, bugetare, angajare a unor noi lucratori.

Obiectivele specifice in acest caz sunt:

achizitionarea de noi utilaje;

forta de munca suplimentara.

3 Stabilirea optiunilor strategice

Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza, direct si indirect, anumite modalitati de realizare. Printre acestea, cele mai importante sunt:

Retehnologizarea este o optiune strategica care se impune datorita uzurii fizice avansate a majoritatii instalatiilor din cadrul firmei, dar si a uzurii morale a acestora.

Acest lucru duce la o scadere a gradului de competitivitate atat la nivel national, cat si la nivel international, datorita unor produse mai scumpe ca urmare a unui consum mai mare de materii prime, energie, combustibil etc.

Aceasta retehnologizare este necesar sa se realizeze esalonat, avand in vedere un anumit volum de investitii care trebuie dimensionat corespunzator. Astfel, in primul an se impune o rentabilitate a instalatiilor de transport-dozare-malaxare PVC si o imbunatatire a sistemului de reparatii si intretinere.

In al doilea an, reabilitarea instalatiilor de granulare si achizitionarea unei noi linii pentru extruderea-sulfarea-imprimarea in peste 8 culori cu cvadricromie-sudare pentru produsele din polietilena.

In ultimul an, trebuie sa se ia masuri, pe baza unor investitii specifice, pentru asigurarea protectiei mediului inconjurator, modernizarea fabricii de matrite prin inlocuirea unor subansamble achzitionate din export.

Retehnologizarea, in pofida costurilor ridicate, va duce la o imbunatatire a calitatii produselor, ceea ce va determina un volum al vanzarii mai mare si implicit o crestere a cifrei de afaceri, acesta fiind unul din obiectivele fundamentale ale firmei.

Diversificarea productiei cuprinde dezvoltarea productiei de granule PVC si asimilarea in fabricatie a unor noi produse. Aceasta diversificare impreuna cu retehnologizarea duce la o crestere a cotei de piata a firmei, atat pe plan intern, cat si extern, pe fonul imbunatatirii calitatii produselor.

Informatizarea societatii comerciale presupune urmatoarele actiuni:

Diagnosticarea amanuntita a functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente a acesteia;

Reproiectarea sistemului informational in contextul mai larg al reproiectarii sistemului de management;

Elaborarea conceptiei de ansamblu si de detaliu a sistemului informatic;

Asigurarea necesarului de calculatoare

Testarea sistemului informatic si efectuarea anumitor corectii acolo unde este cazul;

Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate si racordarea la internet.

4 Dimensionarea resurselor necesare

Resursele necesare pentru operationalizarea strategiei sunt:

Resursele materiale - acestea cuprind echipamente tehnice, materiale, materii prime, energie etc, necesare si dimensionate in functie de complexitatea obiectivelor strategice si a modalitatilor de realizare a acestora. Materiile prime de baza sunt PVC si polietilena.

Resursele financiare - sunt asigurate din fonduri proprii destinate activitatii de investitii si din credite bancare.

Resurse umane - in acest caz este necesara o perfectionare a nivelului de pregatire a personalului, atat a celui de executie, implicat direct in utilizarea noilor tehnologii, cat si a managerilor amplasati la diferite niveluri ierarhice.

Resurse informationale - un aspect important este constituirea unei biblioteci proiprii care sa contina lucrari de specialitate din diferite domenii si achizitionarea celor mai noi si performante calculatoare, dublata de scolarizarea personalului utilizator.

5 Precizarea termenelor

Din momentul aplicarii, strategia vizeaza o perioada de 3 ani. Termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a optiunilor strategice au fost evidentiate anterior.

6 Stabilirea avantajului comprtitiv

Avantajul competitiv vizeaza obtinerea unui cost redus al produselor si diferentierea acestora, in una sau mai multe privinte, fata de produsele concurentilor.

Asigurarea unui cost redus se poate realiza prin urmatoarele actiuni:

scaderea consumului unor materii prime si materiale (acolo unde ste posibil, astfel incat sa nu afecteze calitatea produsului);

cercetarea pietei si identificarea produselor pentru care cererea e mare si actiunea in sensul cresterii rentabiliatii produselor cerute pe piata;

evidentierea costului de productie pe categorii de cheltuieli si stabilirea, pe aceasta baza, a unui cost realist;

modificarile tehnologice realizate impun o redimensionare a normelor de consum de materiale, manopera si utilaje;

realizarea uni control permanent al cheltuielilor pentru a se putea observa abaterile acestora de la nivelurile normate, identificare cauzelor si eliminarea lor.

Diferentierea produselor firmei din punct de vedere calitativ, functional si constructiv fata de produsele similare ale concurentei vizeaza aspectele:

selectarea gamei de atribute (calitate, durabilitate, fiabilitate etc.) prin care firma se detaseaza de produsele concurentiale;

imbunatatirea calitatii produselor printr-un sistem adecvat de asigurare a calitatii, modernizarea tehnologica si prin cresterea cheltuielilor cu prevenirea defectiunilor.

7 Elaborare strategiei globale

Configuratia de ansamblu a strategiei globale este realizata pe baza componentelor strategice care au fost reunite in tabelul urmator:

Configuratia de ansamblu a strategiei globale

a SC ROMPLASTON S.A.

Tabel 2.

8. Implementarea strategiei

Recomandam luarea in considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale si a celor partiale:

Inainte de implementarea propriu-zisa a strategiei este nevoie de

pregatirea personalului

asigurarea resurselor necesare

stabilirea unor acorduri cu furnizorii de materii prime.

Dupa parcurgerea acestor etape, strategia se va implementa treptat, in functie de termenele prevazute si de resursele existente, desfasurandu-se concomitent cu implementarea si o evaluare a rezultatelor obtinute.

Remodelarea mangeriala

Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a managerilor si executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este necesara o remodelare generala sau partiala a sistemului de management, corespunzatoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore (organizatorica, decizionala, informationala, metodologica), facilitandu-se operationalizarea unor optiuni strategice si, implicit, relizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei.

Prin reproiectare se asigura atat o flexibilitate a sistemului de mangement, cat si o amplificare a capacitatii acestuia de a recepta, sustine si aplice noul, generat de schimbare. Concluzionand, putem spune ca remodelarea mangementului firmei constituie fundamentul aplicarii strategiei.

Operarea schimbarilor strategice

Definirea si operationalizarea programului de pregatire si remodelare generala sau partiala a managementului societatii comerciale permit aplicare efectiva a schimbarilor strategice preconizate.

Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentale, in cadrul scenariului strategic, implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre aceste vizeaza aspecte tehnice, economice, umane, mangeriale.

Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proce complex, adesea dificil, in care intervin variabile diverse, de a caror cunoastere si stapanire depinde succesul strategiei firmei.

. Evaluarea strategiei

In esenta, in acesta faza se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtiunute din operationalizarea solutiilor strategice de concretizare a misiunii societatii comerciale si de realizare a obiectivelor fundamentale cu efecte generate de acest proces.

Evaluarea strategiei este necesar sa cuprinda atat efectele cunatificabile, concretizate in sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor startegice, cat si efectele necuantificabile.