Creeaza.com - informatii profesionale despre


Evidentiem nevoile sociale din educatie - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
Sistemul decizional in management

Sistemul decizional in management



Sistemul decizional

Scopul si obiectivele modulului

Scopul acestui modul este de a prezenta pe de o parte importanta, rolul si cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca deciziile si pe de alta parte o serie de metode folosite pentru adoptarea deciziilor in diverse situatii.Decizia constituie punctul central al activitatii de management deoarece ea se regaseste in toate functiile acestuia. Intreaga activitate de conducere este o inlantuire de decizii fara de care organizatia nu ar putea sa functioneze normal.

Obiective atinse:

  • Prezentarea elementelor si etapelor procesului decizional
  • Prezentarea cerintelor fata de decizii si a tipologiei acestora
  • Prezentarea metodelor de fundamentare a deciziilor in diverse situatii.

Scurta recapitulare a conceptelor prezentate anterior

In primul modul a fost prezentat conceptul de management, principalele curente in domeniul managementului si functiile acestuia. Al doilea modul cuprinde detalii privind organizatia si relatiile acestea cu mediul ambiant, inclusiv aspecte legate de responsabilitate sociala.



Schema logica a modulului

Fig.1. Schema logica modul 3

Continutul informational detaliat

Elementele si etapele procesului decizional

Deciziile trebuie sa fie rezultatul unui proces de gandire precedat de o informare si o analiza temeinica a tuturor datelor problemei, a elementelor de influenta avand in vedere conditiile concrete in care isi desfasoara activitatea fiecare firma in parte. Decizia este definita de majoritatea specialistilor ca o linie de actiune aleasa in mod constient de catre conducerea organizatiei in scopul de a ajunge la un anumit rezultat.

Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul organizatiilor sunt aproximativ aceleasi, cu caracteristici specifice domeniului si complexitatii firmei.

In orice proces decizional se deosebesc urmatoarele elemente:

  • -decidentul - poate fi o persoana sau un grup de persoane puse in situatia de a lua o decizie;
  • -obiectivul sau obiectivele urmarite prin adoptarea deciziei;
  • -multimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de actiune in vederea realizarii obiectivelor propuse;
  • -multimea criteriilor decizionale - reprezentata de punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul carora se izoleaza aspecte ale realitatii economice in cadrul procesului decizional;
  • -mediul ambiant;
  • -consecintele variantelor;
  • -utilitatea fiecarei consecinte a diferitelor variante.

Consecintele alternativelor se intalnesc la intersectia criteriilor cu variantele, ele avand unitati de masura specifice.

Utilitatile consecintelor se exprima in aceeasi unitate de masura a caror valoare variaza intre 0 si 1, utilitatea reprezentand folosul asteptat de decident in urma faptului ca o anumita consecinta se realizeaza.

Fiind un proces complex de cunoastere, judecata si actiune, managementul se exercita prin decizii.

Decizia poate fi definita ca un act rational de alegere a unei linii de actiune, prin care se urmareste realizarea obiectivelor, tinandu-se cont de resursele disponibile si conditiile concrete.

In elaborarea si fundamentarea deciziilor se parcurg in mod logic urmatoarele etape:

  • -identificarea si definirea problemelor, respectiv sesizarea necesitatii luarii deciziei;
  • -stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;
  • -stabilirea variantelor decizionale posibile;
  • -alegerea celei mai bune variante in conditiile date;
  • -aplicarea variantei alese.

Cerinte fata de decizii

Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management trebuie sa raspunda unor cerinte dintre care cele mai importante sunt considerate urmatoarele:

Fundamentarea stiintifica a deciziei, ceea ce impune luarea in considerare a conditiilor concrete din intreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare si valorificare a experientei practice a decidentilor. Aceasta duce la inlaturarea improvizatiilor si subiectivismului in procesul de luare a deciziilor;

Adoptarea deciziilor trebuie facuta de organe sau persoane care au drept legal si imputernicirea de a lua decizii, lucru ce asigura insusirea si indeplinirea corespunzatoare a deciziei de catre executanti;

Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura ca deciziile privind diferite domenii din intreprindere sunt compatibile intre ele si duc la realizarea obiectivului de ansamblu al intreprinderii. In cazul in care anumite decizii cuprind prevederi care nu corespund unor decizii anterioare, este necesar ca acestea sa fie abrogate sau sa fie revazuta procedura de aplicare a lor;

Luarea in timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se impune pornind de la ideea ca e preferata o decizie buna luata la momentul potrivit unei decizii foarte bune luata cu intarziere;

Decizia sa fie eficienta urmarindu-se obtinerea unui efect sporit cu un anumit efort;

Decizia sa fie completa, sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si aplicarii acesteia. In acest sens, la formularea deciziei in vederea implementarii, trebuie sa se specifice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare si executare precum si subdiviziunile organizatorice implicate. In unele situatii se impune si precizarea fondurilor necesare in vederea indeplinirii deciziilor.

Tipologia deciziilor

Importanta practica a clasificarii deciziilor microeconomice rezida in faptul ca, in general, elaborarea si fundamentarea acestora si in mod deosebit alegerea variantei optime, se face folosind metode, tehnici si instrumente specifice fiecarei categorii.

Diversitatea problemelor cu care sunt confruntati managerii duce la individualizarea deciziilor intr-o multitudine de categorii, pe care le-am putea imparti dupa diferite criterii, astfel:

a) Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident si dupa natura variabilelor ce influenteaza rezultatele potentiale se deosebesc trei tipuri de decizii:

decizii in conditii de certitudine;

decizii in conditii de risc;

decizii in conditii de incertitudine.

Cunoasterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este foarte importanta, mai ales daca se are in vedere complexitatea factorilor ce influenteaza decizia si accesul limitat la unele informatii cu privire la evenimentele viitoare.

Deciziile in conditii de certitudine se caracterizeaza prin aceea ca fiecare actiune conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc cand una din strategiile complexului de conditii are probabilitatea de realizare egala cu 1.

Elementele implicate in luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici si evolutii cunoscute. Aceste decizii se intalnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii si al executiei, in exercitarea conducerii operative a productiei, cand hotararile se iau pe termen relativ scurt.

Deci, in conditii de certitudine avem:

P(N1) = 1

Deciziile in conditii de risc se caracterizeaza prin existenta mai multor stari de conditii obiective (stari ale naturii) cu probabilitati diferite “Pg”. In acest caz, probabilitatea sinteza P(Nk), a “K” stari de conditii rezulta din urmatoarea relatie:

P(NK) = p1 + p2 + + pg + + pk = 1

unde: Pg = probabilitatea de aparitie a starii intermediare de conditii Ng;

< pg <

Riscul este dat de conditiile care determina ca pentru un anumit rezultat si o anumita solutie sa se produca o consecinta cu probabilitatea de realizare intre 0 si 1. Adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluari medii, consecintele calculandu-se pentru fiecare din actiunile partiale. Elementul esential in adoptarea deciziei in conditii de risc il constituie gradul de precizie in aproximarea probabilitatii de aparitie a unui fenomen.

< pg <

Deciziile in conditii de incertitudine se caracterizeaza prin aceea ca probabilitatea rezultatelor asteptate este necunoscuta. Efectul deciziei depinde in intregime de actiunea unor factori ce nu pot fi estimati nici chiar cu un grad redus de probabilitate. Fundamentarea deciziilor in conditii de incertitudine se face prin intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice.

b) Dupa orizontul de timp pentru care se adopta si in raport cu implicatiile deciziilor asupra obiectivului condus exista trei categorii de decizii:

decizii strategice;

decizii tactice;

decizii curente.

In functie de cunoasterea probabilitatii rezultatelor asteptate, acestea pot fi elaborate in cele trei conditii: certitudine, risc si incertitudine.

Deciziile tactice se refera la situatii concrete si fara un grad sporit de complexitate. Ele se iau, intr-o pondere crescuta, in conditii de certitudine si risc. Sunt specifice nivelurilor de executie, fiind de competenta conducatorilor executivi.

Deciziile tactice mai importante se elaboreaza in colective restranse. Deciziile tactice individuale constituie mecanismul esential de punere in actiune a conducerii operative.

Intre deciziile strategice si cele tactice exista interdependente. Strategiile determina recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a caror pondere creste pe masura ce se coboara pe scara ierarhica.

Informatiile cu care se fundamenteaza deciziile tactice, sub forma derivata, pot constitui elemente de fundamentare si finalizare a deciziilor strategice.

Deciziile strategice se refera cu precadere la probleme noi, de complexitate sporita, pentru a caror rezolvare sunt necesare solutii originale. Aceste decizii se iau mai mult in conditii de risc si incertitudine. Scopul urmarit este prefigurarea in timp a relatiei: resurse – satisfacerea nevoilor generale ale grupului de actionari si ale societatii.

Importanta deciziilor creste pe masura ce se urca pe scara ierarhica, realizandu-se si trecerea de la deciziile tactice la cele strategice.

c) Dupa numarul persoanelor ce participa la adoptarea deciziei avem:

decizii individuale (unipersonale);

decizii de grup (colective).

Deciziile individuale atunci cand sunt fundamentate stiintific, asigura o operativitate sporita a actiunilor de conducere.

Datorita dezavantajelor, practica a limitat aria lor de cuprindere. Fara deciziile individuale nu se poate conduce organizatia, dar abuzul in aplicarea lor poate avea consecinte nefavorabile.

Deciziile de grup prezinta o serie de avantaje care le fac oricand preferabile deciziilor individuale.

d) In functie de periodicitatea elaborarii se intalnesc:

decizii unice ( nerepetitive);

decizii de rutina ( repetitive).

e) Tinand seama de numarul criteriilor decizionale ele se pot grupa in:

decizii unicriteriale;

decizii multicriteriale.

f) Dupa sfera de cuprindere si obiectivul managerial avem:

decizii globale (generale);

decizii partiale;

decizii locale.

g) Dupa posibilitatea anticiparii sunt:

decizii anticipate;

decizii imprevizibile;

decizii prospective.

Metode si tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale

In situatii concrete, problemele decizionale se pot rezolva prin mai multe categorii de metode: traditionale, comparative si de optimizare.

Metodele traditionale sunt specifice conducerii unipersonale si se bazeaza pe un ansamblu de procedee si pe decidenti individuali. Elementul predominant in fundamentarea deciziilor, prin aceste procedee este calitatea si personalitatea decidentului.

Metodele comparative se utilizeaza pentru fundamentarea unor decizii pe baza principiului continuitatii fenomenelor

Metodele de optimizare folosesc instrumentul matematic si urmaresc ca in procesul decizional sa se utilizeze cai si mijloace care sa conduca la obtinerea unui optim economic.

A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale in conditii de certitudine

Pentru optimizarea programelor de productie anuale sau trimestriale se folosesc modele matematice ale programarii liniare. In acest caz, criteriile de optimizare se stabilesc in functie de interesele organizatiei, precum: maximizarea valorii productiei, a profitului sau minimizarea cheltuielilor etc.

Deci, problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea unei anumite functii, numita functie – obiectiv.

Expresia generala a functiei obiectiv poate fi:

sau

unde: xj = cantitatea de produse care se poate executa;

pj = pretul unitar al produsului, costul pe unitate de produs etc.

Problema de programare se desfasoara in conditii de certitudine (se cunosc toate datele problemei) si consta in: determinarea multimii de programe admisibile (variante de programe) si alegerea programului optim dintre variantele de programe luate in considerare, pe baza unuia sau mai multor criterii.

De asemenea adoptarea deciziilor in conditii de certitudine poate fi facuta de catre un singur decident sau de catre un colectiv decizional.

A.1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale cand decidentul este individual

In acest caz rationalizarea deciziilor multicriteriale se poate face dupa mai multe metode, cum sunt: metoda utilitatii globale; metoda ELECTRE; metoda ONICESCU.

Metoda utilitatii globale

Forma generala a consecintelor unei decizii optimizate dupa mai multe criterii este redata in Tabelul nr. 1:

Tabel nr.1.

Matricea utilitatilor

Criterii

Variante

C1

C2

Cj

Cn

V1

u11

u12

u1j

u1n

V2

u21

u22

u2j

u2n



Vi

ui1

ui2

uij

uin

Vm

um1

um2

umj

umn

Coeficienti de importanta

k1

k2

kj

kn

Tabelul nr..1. contine:

multimea variantelor decizionale: V1, V2,…, Vi,…, Vm;

multimea criteriilor decizionale: C, C,…, Cj,…, Cn;

coeficientii de importanta ai criteriilor: k1, k2,…, kj,…, kn;

utilitatile variantelor dupa criteriile decizionale: u11, u12,…, u21, u22,…, uij,…, um1, um2,…, umn .

Metoda presupune calcularea utilitatii variantelor pentru fiecare criteriu dupa relatia:

, unde:

uij = utilitatea variantei i dupa criteriul j;

aij = consecinta economica a variantei i dupa criteriul j;

a0j = consecinta cea mai nefavorabila din punct de vedere economic dupa criteriul j;

a1j = consecinta cea mai favorabila din punct de vedere economic dupa criteriul j.

Utilitatile au valori cuprinse intre 0 si 1.

Pe baza elementelor prezentate in tabelul nr. 1. se calculeaza utilitatea globala a variantelor.

In practica, in aplicarea acestei metode, se intalnesc doua situatii:

cand coeficientii de importanta ai criteriilor sunt identici atunci varianta optima se stabileste dupa relatia:

unde: uij = utilitatea variantei i dupa criteriul j.

cand valoarea coeficientilor de importanta este diferita, varianta optima este cea pentru care suma produselor dintre utilitati si coeficientii de importanta este maxima, adica:

unde: kj= coeficientul de importanta al criteriului j;

uij = utilitatea variantei i dupa criteriul j.

Cu toate limitele, aceasta tehnica faciliteaza alegerea variantei optime, intrucat constituie un suport logic pentru procesul subiectiv – psihologic al anticiparii avantajelor diverselor linii de actiune posibile.

Metoda ELECTRE

In aceasta metoda varianta optima este aceea care surclaseaza celelalte variante. Ea comporta urmatoarele etape:

a) Calculul utilitatii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei si atribuirea coeficientilor de importanta corespunzatori.

Calculul utilitatii variantelor si atribuirea coeficientilor de importanta pentru criteriile folosite in optimizarea deciziei se fac ca si in cazul metodei utilitatii globale.

b) Calculul coeficientilor de concordanta si discordanta ai variantelor decizionale.

Coeficientii de concordanta se calculeaza dupa relatia:

unde: se face pentru acei j (adica criterii) pentru care .

C(Vg,Vh) = reprezinta concordanta intre varianta “g” si varianta “h”;

kj = coeficientii de importanta acordati criteriilor

Coeficientii de concordanta au valori cuprinse intre 0 si 1, aratand cu cat o varianta Vg depaseste o varianta Vh.

Coeficientii de discordanta se calculeaza dupa relatia:

unde: d(Vg,Vh) este coeficientul de discordanta intre varianta “g” si varianta “h”;

se calculeaza pentru acei “j” pentru care .

ugj = utilitatea variantei “g” dupa criteriul “j”;

uhj = utilitatea variantei “h” dupa criteriul “j”;

E = ecartul maxim intre valorile utilitatilor.

Coeficientii de discordanta au valori cuprinse intre 0 si 1, aratand cu cat o varianta “h” depaseste o varianta “g”.

c) Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.

In aceasta etapa se construieste matricea de concordanta-discordanta de forma:

Tabel nr.2.

Matricea de concordanta-discordanta

Varianta

V1

V2

Vi

Vm

V1

C(V1,V2)

d(V1,V2)

C(V1,Vi)

d(V1,Vi)

C(V1,Vm)

d(V1,Vm)

V2

C(V2,V1)

d(V2,V1)

C(V2,Vi)

d(V2,Vi)

C(V2,Vm)

d(V2,Vm)

VI

C(ViV1)

d(ViV1)

C(Vi,V2)



d(Vi,V2)

C(Vi,Vm)

d(Vi,Vm)

Vm

C(Vm,V1)

d(Vm,V1)

C(Vm,V2)

d(Vm,V2)

C(Vm,Vi)

d(Vm,Vi)

Se face diferenta intre coeficientii de concordanta si cei de discordanta, construindu-se matricea diferentelor.

Dupa ce s-a construit matricea diferentelor se compara marimile obtinute, atribuindu-se valoarea 1 celei mai mari diferente dintre doua variante si valoarea 0 pentru cealalta diferenta dintre aceleasi variante.

In acest mod se construieste matricea de surclasare. Varianta optima este aceea care surclaseaza toate celelalte variante.

Metoda mentine subiectivismul in aprecierea utilitatilor variantelor.

Metoda ONICESCU

Metoda a fost conceputa in doua variante. In prima varianta criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante, iar in varianta a doua coeficientii de importanta atribuiti criteriilor sunt diferentiati.

In prima varianta metoda comporta urmatoarele etape:

a) Stabilirea matricei consecintelor variantelor decizionale, notata cu “A”;

b) Ordonarea variantelor dupa fiecare criteriu in ordinea descrescatoare a consecintelor, obtinandu-se o noua matrice, notata cu “B”;

a)      Scrierea unei noi matrici “C” in care se indica de cate ori o varianta “i” ocupa locul “j”. Aceasta matrice are urmatoarea forma:

2 j m

,

unde: αij= reprezinta de cate ori varianta “i” ocupa locul “j”.

Ierarhizarea variantelor se face dupa o functie de agregare, de forma:

, definita prin:

Ierarhizarea variantelor este data de valorile descrescatoare ale acestor functii.

In varianta a doua metoda presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

a)      Stabilirea matricelor “A” si “B” la fel ca in prima varianta;

b)      Atribuirea coeficientilor de importanta ai criteriilor, diferentiati dupa relatia:

unde: k=1 pentru cel mai important criteriu si pe masura ce descreste importanta criteriului creste valoarea lui “k”;

c)      Ierarhizarea variantelor se face dupa o functie de agregare de forma:

, definita prin:

unde: pj= este coeficientul de importanta al criteriului “j”;

loc (Vj, Cj) = locul variantei “i” dupa criteriul “j”.

Ierarhia variantelor este data de valorile descrescatoare ale functiei.

In comparatie cu alte metode de rationalizare a deciziilor multicriteriale, metoda ONICESCU prezinta avantajul ca elimina subiectivismul in aprecierea utilitatii variantelor decizionale economice. Metoda mentine insa subiectivismul in atribuirea coeficientilor de importanta ai criteriilor decizionale.

A2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale cand decidentul este colectiv

Importanta tratarii deciziilor de grup rezulta din ponderea mare pe care acestea o detin in managementul firmelor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de conducere.

Cerintele de rationalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe decat cele ale deciziilor unipersonale. J.K.Arrow defineste cinci astfel de conditii:

metoda deciziei de grup trebuie sa fie aplicabila tuturor variantelor posibile;

daca o varianta urca pe scara preferintelor fiecarui individ, atunci ea trebuie sa urce pe scara preferintelor grupului;

daca decizia se refera la “n” variante posibile, clasamentul facut de grup acestora nu trebuie sa fie modificat prin luarea in considerare a unei noi variante;

regula dupa care se ia decizia de grup nu trebuie sa fie independenta de opiniile individuale, trebuie sa depinda direct de acestea;

decizia de grup nu trebuie sa fie identica cu opinia unui anumit membru al grupului fara a tine seama de opiniile celorlalti.

Pentru rationalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode intre care: metoda simplei majoritati, metoda calculului majoritatii ca o compunere de utilitati individuale, algoritmul Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensionala. Dezvoltam aici doar metoda calculului majoritatii ca o compunere de utilitati individuale.

Metoda calculului majoritatii ca o compunere de utilitati individuale

Pornind de la limitele regulii simplei majoritati, calculata ca o compunere de preferinte, unii specialisti abordeaza deciziile de grup ca o compunere a utilitatilor individuale. Utilitatea individuala a fiecarei variante din punctul de vedere al fiecarui decident se calculeaza ca in metoda utilitatii globale.

Diferentele intre decidenti privind utilitatea variantelor sunt generate, de regula, de aprecierea diferita de catre acestia a importantei criteriilor folosite in optimizarea deciziilor.

Utilitatea globala a variantelor se calculeaza ca o suma de utilitati individuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecarui decident.

Varianta care are utilitatea globala cea mai mare este considerata optima.

Si in cazul acestei metode se poate inregistra pentru doua sau mai multe variante aceeasi utilitate globala, ceea ce genereaza dificultati in alegerea variantei optime.

B.     Metode de fundamentare a deciziilor manageriale in conditii de risc

In economia de piata, o multime de factori care determina eficienta intreprinderii pretul de vanzare al produselor, nivelul cererii, cerintele consumatorilor, strategia concurentilor s.a – nu se afla sub controlul deplin al decidentilor, ceea ce amplifica ponderea deciziilor in conditii de risc, iar rationalizarea lor impune folosirea unor metode adecvate acestor conditii.

Asa cum am aratat, deciziile in conditii de risc se caracterizeaza prin mai multe stari ale naturii, cunoscandu-se probabilitatea de manifestare a lor, si implicarea unor variabile mai putin controlabile si insuficient cunoscute.

B.1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale cand decidentul este individual

Pentru fiecare stare de conditii se determina utilitatile consecintelor, prin insumarea acestora sau prin ponderarea cu coeficientii de importanta (specifici fiecarei stari Ng) si se calculeaza utilitatile sinteza (pe variante) a starii naturii respective.

Importanta diferita a criteriilor (kj) sau echiimportanta lor (fara kj) sunt stabilite de decident.

Tabel nr.3.

Matricea utilitatilor primare

N1(p1)

N1

Ng(pg)

Ng

Nk(pk )

Nk

C1 -----Cj -----Cn

C1 -----Cj -----Cn

C1 -----Cj -----Cn

V1

VI

Vm

u111-----u1j1-----u1n1

ui11----- uij1----- uin1

um11-----umj1-----umn1

U11

Ui1

Um1

u11g---u1jg---u1ng

ui1g----uijg---uing

um1g---umjg--umng

U1g

Uij

Umg

u11k----u1jk----u1nk

ui1k----uijk----uink

um1k----umjk---umnk

U1k

Uik

Umk

In tabelul nr. 3.:

(in caz de echiimportanta) sau

unde kjg = coeficientul de importanta al criteriului “Cj “ in starea de conditii “Ng”.

Matricea utilitatilor sinteza rezulta conform urmatorului tabel:

Tabel nr.4.

Matricea utilitatilor sinteza

N1 ----------- Ng ----------- Nk

V1



Vi

Vm

U11 ---------- U1g ---------- U1k

U i1----------- Uig ---------- Uik

Um1 ---------- Umg ---------Umk

Pg

p1 ------------ pg ----------- pk

unde: pg = probabilitatea de realizare a starii de conditii “Ng“.

Varianta optima se obtine pe baza relatiei:

B2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale cand decidentul este colectiv

Indiferent de conditia decizionala (certitudine, risc, incertitudine), decizia de grup se finalizeaza pe baza compunerii preferintelor membrilor grupului sau a celor integrati in mai multe grupuri decizionale.

Practic fiecare decident individual sau grup decizional isi abordeaza independent matricea decizionala, identic structurata (aceleasi variante, criterii, stari de conditii, etc.). In mod natural vor rezulta utilitati sinteza de grup diferite, de care se va tine seama in compunerea matricii decizionale finale. Decidentii dispun de capacitate de analiza si nivel de competenta diferite, ceea ce justifica aparitia unor consecinte diferite.

O matrice decizionala in conditii de risc se rezolva prin “compuneri” (insumari) repetate a utilitatilor corespondente aceleiasi consecinte de pornire “aijg”. Rezulta ca avem de-a face cu un caz decizional agregat: “m” variante, “n” criterii, “k” stari ale naturii si “N” decidenti.

In acest caz varianta optima se stabileste dupa relatia:

Solutionarea situatiilor decizionale poate fi facuta si prin metoda sperantei matematice sau prin simulare manageriala.

C. Tehnici de fundamentare a deciziilor in conditii de incertitudine

In cazul in care nu se dispune de informatii necesare stabilirii probabilitatilor de manifestare a starilor conditiilor obiective, iar variabilele sunt partial necontrolabile, decidentul sau decidentii se afla in conditii de incertitudine. In astfel de situatii, in adoptarea deciziilor, factorii psihologici au un rol important, ceea ce face ca decizia sa depinda, in mare masura, de principiile si rationamentele subiective ale decidentilor.

C1. Decizii unicriteriale

Atunci cand matricea decizionala de incertitudine este exprimata unicriterial regulile de adoptare a deciziilor se aplica direct, fara a fi necesar calculul utilitatilor.

In literatura de specialitate sunt mentionate cinci reguli de adoptare a deciziilor in conditii de incertitudine: regula pesimista, regula optimista, regula optimalitatii, regula proportionalitatii si regula minimizarii regretelor.

1. Regula pesimista (regula prudentei) – a fost dezvoltata de statisticianul Abraham Wald.

Potrivit acestei reguli varianta optima este aceea pentru care se obtin cele mai mari avantaje in conditiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplica principiul max-min, in care varianta optima se stabileste dupa relatia:

, ,

unde: aik = reprezinta consecinta economica a variantei “i” in starea conditiilor obiective “K”.

Avand in vedere relatia de mai sus, se determina valorile minime corespunzatoare fiecarei linii de actiune si se alege acea varianta careia ii corespunde valoarea maxima.

Aplicarea regulii limiteaza in mod constient posibilitatile de obtinere a unor rezultate superioare, sacrificandu-le dorintei de a obtine o siguranta deplina.

2. Regula optimista consta in aplicarea principiului maxi-max, varianta optima fiind aceea pentru care se obtin cele mai mari avantaje in cea mai favorabila stare a conditiilor obiective. Relatia de determinare a variantei optime este:

, ,

Aceasta regula se utilizeaza numai de catre persoanele capabile sa-si asume riscul. Regula prezinta dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci cand diferenta dintre valoarea maxima si cea minima este foarte ridicata.

Se recomanda evitarea folosirii acestei reguli, in special pentru deciziile pe termen lung.

3. Regula optimalitatii (regula lui Leonid Hurwicz) consta in a alege linia de actiune care maximizeaza relatia:

, ,

unde: a= coeficientul de optimizare ales de catre decident, cu valori cuprinse intre 0 si 1. Daca a este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist si invers.

= consecinta economica maxima a variantei “i” ;

= consecinta economica minima a variantei “i”.

Regula optimalitatii, reprezentand o combinare a celor doua reguli prezentate anterior, pastreaza un inalt grad de subiectivism, deoarece, in functie de marimea coeficientului “a”, pot fi alese drept optime una sau alta dintre variante.

In cazul in care “a” ia valori extreme, regula lui Hurwicz se reduce la una din cele doua reguli prezentate anterior. Astfel, cand a = 0 se ajunge la regula pesimista, iar cand a = 1, la regula optimista.

Deci prin aceasta regula se realizeaza trecerea de la folosirea unei singure valori extreme la doua. Ea implica totusi un anumit grad de subiectivism cum ar fi neglijarea starilor in care valorile nu sunt extreme, nu elimina riscurile inacceptabile.

4. Regula proportionalitatii (echilibrului, Bayes-Laplace)

Conform acestei reguli starile sunt considerate echiprobabile in mod subiectiv, ceea ce sugereaza ideea de maxima incertitudine privind posibilitatile de aparitie a unei stari de conditii.

Varianta optima este aceea pentru care media consecintelor este cea mai mare, adica:

,

unde: aik = consecinta variantei “i” in starea conditiilor “k”;

n = numarul starilor.

5. Regula minimizarii regretelor (L.Savage) presupune ca varianta optima este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai buna este cel mai mic.

Regretul exprima diferenta (pierderea) unei variante fata de varianta optima in cadrul fiecarei stari a conditiilor obiective si se stabileste astfel:

, ,

unde: Rik = reprezinta regretul de a fi ales varianta “i” in starea conditiilor obiective “k”

Dupa stabilirea regretelor, varianta optima va fi aceea care are regretul maxim cel mai mic , adica:

, ,

Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului.

C2. Decizii multicriteriale

In cazul adoptarii deciziilor, in conditii de incertitudine, avandu-se in vedere mai multe criterii decizionale se impune in primul rand calcularea utilitatilor pentru fiecare varianta, dupa fiecare criteriu si avand in vedere toate starile conditiilor obiective.

Plecand de la matricea decizionala multidimensionala (tabelul nr.3) la care probabilitatile starilor naturii sunt necunoscute, se ajunge la matricea utilitatilor sinteza (tabelul nr.5.)

Tabelul nr. 5.

Matricea utilitatilor sinteza

N1

Ng

Nk

V1

U11

U1g

U1k

VI

Ui1

Uig

Uik

Vm

Uim

Uig

Umk

Probabilitatile p1 ,…, pg , …, pk de manifestare a starilor naturii N1 ,…, Ng, …, Nk fiind necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplica regulile mentionate la deciziile unicriteriale.

Regulile tratate anterior se aplica la fel si in cazul deciziilor multicriteriale, deosebirea constand in faptul ca se opereaza cu utilitati sinteza si nu cu valorile absolute ale consecintelor.

Fie ca avem in vedere un aspect strategic, de importanta vitala pentru viitorul firmei, fie ca o anumita activitate de importanta mai redusa nu se desfasoara asa cum am fi dorit, necesitatea adoptarii unei decizii deriva din aparitia unor “probleme” in mersul normal al activitatilor.

Sumar

In cadrul acestui modul au fost prezentate aspecte privind cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca deciziile, tipologia acestora si o serie de metode folosite pentru adoptarea lor, cautandu-se identificarea celui mai bun model in functie de tipul de decizie avut in vedere.

Sarcini si teme ce vor fi notate

  1. Solutionarea unor situatii decizionale in conditii de certitudine
  2. Solutionarea unor situatii decizionale in conditii de risc
  3. Solutionarea unor situatii decizionale in conditii de incertitudine

Aceste teme vor fi prezentate la prima intalnire urmand ca la a doua intalnire sa fie prezentata solutionarea lor de catre studenti

Bibliografie modul

Borza, A., Ilies L., Lazar, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Veres, V., Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005.

Constantinescu, D.A. s.a., Management general, vol 1, Editura Nationala S.A., Bucuresti, 2000.

Lazar, I., Mortan, Maria, Veres,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

Mihut, I. si colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia, 1998.

Mihut, I., Lazar,I., Pop,S.I., Popa, Mirela, Mortan,Maria, Lungescu,D., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

Nica, C.Panaite, Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994.

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economica, Bucuresti, 1997.





loading...




Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE CLASA: a X a EDUCATIE MUZICALA - OPERA IN GERMANIA SI RUSIA
 PROIECT DIDACTIC 3-5 ani Limba si comunicare - Strugurele, de Maria Gaitan
 Proiect instalatii electrice - Sa se proiecteze instalatia electrica si de forta a unei microintreprinderi la alegerea studentului
 PROIECT - Ingineria reglarii automate - sistemul de reglare automata a unei actionari cu motor electric

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 LUCRARE DE DIPLOMA - Rolul asistentului medical in ingrijirea pacientului cu A.V.C.
 Relatiile diplomatice dintre Romania si Austro- Ungaria din a doua jumatate a secolului al XIX-lea
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”
 Lucrare de diploma tehnologia confectiilor din piele si inlocuitor - proiectarea constructiv tehnologica a unui produs de incaltaminte tip cizma scurt

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 Lucrare de licenta contabilitate si informatica de gestiune - politici si tratamente contabile privind leasingul (ias 17). prevalenta economicului asupra juridicului
 Lucrare de licenta educatie fizica si sport - studiu asupra imbunataȚirii motricitaȚii in lectia de educatie fizica la clasele a v-a de la &
 Lucrare de licenta ecologie si protectia mediului - aspecte ecologice privind fauna de orthoptere si mantide din parcul national muntii macinului
 LUCRARE DE LICENTA - Asigurarea calitatii la firma Trans

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 PROIECT ATESTAT INFORMATICA - GESTIONAREA STOCULUI UNEI FARMACII
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 Evidenta a clientilor dar si a serviciilor in Visual Fox pro 9 - Lucrare de atestat
 Lucrare atestat Tehnician in turism - CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE




Tipologia deciziilor
COSTURILE CALITATII
Introducere in managementul european
Ce este munca in echipa?
Management - Clarificarea conceptelor managementului
Organizarea procesuala si structurala a societatii comerciale
Managementul ideilor - concern al e.on energie
Managementul imm-urilor - proiect




Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu