Analiza strategica a firmei - evaluarea firmei

ANALIZA STRATEGICA A FIRMEI

Analiza strategica a firmei constituie punctul de plecare in evaluarea firmei, permitand identificarea factorilor de influenta ai profitului firmei si determinarea riscurilor cheie. In timp ce costul capitalului unei firme este stabilit pe piata de capital, capacitatea firmei de a obtine profit este influentata de optiunile sale strategice, deci analiza strategica a firmei trebuie sa cuprinda analiza pietei si analiza competitivitatii firmei.

1. Analiza ramurii economice

Pentru a evalua capacitatea unei firme de a obtine profit, analistul trebuie sa stabileasca mai intai profitabilitatea fiecarei ramuri economice in care activeaza firma, existand diferente semnificative de profitabilitate intre diferite ramuri influentate de:

Intensitatea concurentei din cadrul pietei

Rivalitatea intre firmele de pe piata:

-Ritmul de dezvoltare a ramurii

-Concentratia pietei

-Gradul de diferentiere

-Costurile de transfer

-Economii de scara

-Raportul dintre costurile fixe si costurile variabile

-Surplusul de capacitate

-Bariere de iesire

Amenintarea patrunderii de noi concurenti:

-Economii de scara

-Avantajul primului sosit

-Accesul la canalele de distributie

-Sistemul de relatii

-Bariere legale

Amenintarea produselor sau serviciilor de substitutie:

-Pret si performante comparative

-Inclinatia concurentilor catre schimbare

PROFITABILITATEA RAMURII

Puterea de negociere a cumparatorilor Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de tranzactionare pe piata furnizoare si de desfacere

Figura 1.- Structura ramurii economice si profitabilitatea

1.1. Intensitatea concurentei in cadrul pietei

Analiza contextului (mediului) concurential este utila in evaluarea oportunitatilor si amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteaza direct intreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta. Ea presupune, intr-o prima faza, definirea cadrului de referinta in care se vor desfasura analizele urmatoare, deci alegerea corecta a campului de lucru. Odata acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul fortelor concurentiale care-l afecteaza, deoarece rezultanta acestor forte determina performantele sale potentiale.

Definirea cadrului de referinta

Definirea cadrului de referinta presupune in primul rand o delimitare precisa a pietei geografice de referinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu ajutorul indicilor de import si a celor de export, calculati cu formulele: Ii = x 100, respectiv Ie = x 100.

Daca cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piata de referinta a firmei o reprezinta spatiul national; in cazul in care ei au valori cuprinse intre 10 si 50%, analiza trebuie efectuata atat la nivel national cat si la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%, piata analizata trebuie sa fie cea mondiala.

Analiza contextului concurential trebuie condusa dupa un proces iterativ: intai global pe intinderea sectoarelor vizate, ajungand in cele din urma la analize precise pe fiecare segment strategic identificat.

In cadrul unei ramuri economice exista trei surse ale concurentei:

Rivalitatea intre firmele existente pe piata;

Amenintarea patrunderii de noi concurenti pe piata;

Amenintarea produselor sau serviciilor de substitutie.

Rivalitatea intre firmele existente pe piata.

In cele mai multe ramuri economice, nivelul mediu al profitabilitatii este influentat de natura si intensitatea rivalitatii intre firmele care actioneaza pe piata respective, iar rivalitatea lor poate imbraca diverse forme: concurenta prin pret, batalii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru

clienti. O rivalitate intensa este in beneficiul clientilor si evident in detrimental rentabilitatii concurentilor existenti.

Ritmul de dezvoltare a ramurii.

Ritmul rapid de dezvoltare a ramurii determina o relaxare a pietei, firmele existente nefiind nevoite sa acapareze cotele de piata ale celorlalte companii, iar ritmul lent de dezvoltare al ramurii determina firmele concurente sa se angajeze intr-o lupta apriga pentru cote de piata.

Concentratia pietei si echilibrul intre concurenti.

Numarul firmelor ce actioneaza pe o anumita piata si marimea lor relative determina gradul de concentrare al pietei, grad ce influenteaza masura in care firmele isi pot coordona politicile de prêt si strategiile lor competitive. Prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni relativ egale, face deseori neobservata sporirea numarului 'rebelilor', care considera ca actiunile lor nu vor fi observate de firmele rivale.In cazul unei piete fragmentate, concurenta in domeniul pretului poate sa fie severa.

Gradul de diferentiere si costurile de transfer.

Modalitatea prin care firmele dintr-o ramura pot evita competitia directa este diferentierea produselor si serviciilor lor. Lipsa diferentierii determina deseori cumparatorii ca in alegerile lor sa se axeze pe pret si calitate, generand astfel o concurenta putemica

Costurile de transfer de la un furnizor la altul pot reduce tendinta clientilor de a-si muta interesul de la un produs la altul.

Economia la scara si raportul dintre costurile fixe si costurile variabile.

Costurile fixe inalte obliga firmele sa-si utilizeze complet capacitatile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibila a preturilor, mai ales in conditiile unui exces de capacitate. Chiar daca raportul dintre costurile fixe si variabile este mare, firmele sunt stimulate sa reduca preturile pentru a putea utiliza in intregime capacitatea instalata.

Surplusul de capacitate si barierele de iesire.

In situatia in care capacitatile productive dintr-o ramura economica sunt mai mari in raport cu cerintele clientilor, firmele sunt inclinate sa reduca preturile pana cand intreaga capacitate este utilizata. Problema capacitatii excedentare se agraveaza daca firmele se confrunta cu bariere la iesirea de pe piata. Barierele inalte de iesire din sector obliga unele firme sa ramana si sa continue lupta aici, chiar daca castigul lor este redus sau inregistreaza pierderi.

Amenintarea patrunderii de noi concurenti pe piata.

Noii intrati reprezinta firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurand firmele existente. Acestia aduc cu ei noi capacitati strategice si dorinta de a cuceri parti de piata. Principalele tipuri de bariere de intrare intr-un sector sunt:

economiile de scara (sau de talie), adica fenomenul de scadere a costurilor medii pe termen lung datorat cresterii volumului productiei si vanzarii, care-l obliga pe noul intrat sa patrunda pe piata fie pe scara mare, caz in care este posibila o reactie puternica a firmelor concurente, fie pe scara redusa, caz in care el este nevoit sa accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ;

diferentierea prin produs realizata de firmele ce opereaza pe piata ;

nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere serioase in special in sectoarele in care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;

costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adica costurile cu care se confrunta cumparatorul atunci cand trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;

accesul la canalele de distributie si la sistemul de relatii;

politica guvernamentala dusa de stat in domeniul eliberarii licentelor, limitarii accesului la materiile prime, reglementarii si restrictionarii anumitor activitati poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrati, limitand sau impiedicand intrarea in sector;

avantajul primului sosit.

Amenintarea produselor si/sau serviciilor de substitutie.

Produsele de substitutie sunt cele care indeplinesc o functie identica cu cea a produsului analizat.

Cele mai intalnite astfel de produse sunt:

cele unde evolutia merge in sensul unei ameliorari a raportului calitate-pret in comparatie cu ce propune actualmente sectorul ;

cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate si unde marja scaderii pretului devine importanta.

Amenintarea produselor si serviciilor de substitutie depinde de pretul si de performanta comparativa a acestora, dar si de inclinatia clientilor pentru schimbare. In unele cazuri, amenintarea produselor de substitutie nu este determinate de clientii care pot prefera un alt produs, ci de aparitia unor noi tehnologii care permit clientilor sa

renunte sau sa utilizeze mai putin produsele existente.

1. Puterea de tranzactionare pe piata furnizoare si de desfacere

In timp ce posibilitatea de a obtine profituri peste limitele normale este determinate de nivelul competitiei de piata, valoarea efectiva aprofiturilor este influentata de puterea de tranzactionare a firmelor dintr-o anumita ramura in raport cu furnizorii si clientii lor.

Puterea de negociere a cumparatorilor.

Clientii incearca sa obtina reduceri de pret negociind servicii mai intinse si de mai buna calitate si atatand rivalitatea intre concurentii existenti. Actiunile lor pot avea un efect substantial asupra rentabilitatii sectorului, iar intensitatea lor este in functie de puterea detinuta de fiecare grup.

Dupa Porter, un grup de cumparatori poate fi considerat puternic daca se indeplinesc urmatoarele conditii:

este un grup concentrat sau achizitioneaza o cantitate mare din produsele vanzatorului;

produsul achizitionat necesita importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativa in totalul achizitiilor facute de cumparator;

produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferentiate;

cand se confrunta cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;

cand obtine profituri reduse si vrea deci sa-si reduca cheltuielile de aprovizionare;

cand produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a serviciilor cumparatorului;

cand cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere, preturile de pe piata si chiar costurile furnizorului (el dispunand astfel de o putere mai mare de negociere).

La baza puterii de negociere a cumparatorului stau doi factori:

• sensibilitatea la pret, si
• puterea relativa de negociere a acestuia.

Sensibilitatea la pret determina punctul de la care cumparatorii incep sa negocieze pretul, iar puterea de negociere permite fortarea scaderii pretului.

Sensibilitatea la pret.

Cumparatorii sunt mai sensibili la prêt atunci cand produsul este nediferentiat, iar costurile de transfer sunt reduse. Sensibilitatea la prêt, depinde de asemenea, de ponderea pe care o are produsul in structura costurilor firmei cumparatoare. Totodata, importanta pe care o are produsul pentru calitatea productiei firmei cumparatoare influenteaza importanta pretului in adoptarea deciziei de cumparare a clientului.

Puterea relativa de negociere a clientului.

Puterea relativa de negociere intr-o tranzactie depinde, in final, de costul pe care il suporta partile daca renunta la tranzactie. Puterea de negociere a cumparatorilor este influentata de numarul de cumparatori raportat la numarul furnizorilor, de cantitatea de produse achizitionate de un singur cumparator, de numarul produselor alternative, de

costul de transfer de la un produs la altul si de amenintarea integrarii in amonte a firmelor cumparatoare.

Puterea de negociere a furnizorilor.

Furnizorii, crescand pretul, reducand calitatea si modificand conditiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mana de lucru poate fi de asemenea considerata ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenta in diferite sectoare. Angajati extrem de competenti sunt greu de gasit pe piata, cum dealtfel o mana de lucru sindicalizata poate, prin negocieri, sa-si prevaleze o parte substantiala din profitul sectorului.

Un grup de furnizori devine puternic daca:

este dominat de un numar restrans de firme si este mai concentrat decat sectorul de activitate in care-si vinde produsele;

nu este obligat sa faca fata unor produse substituibile care se adreseaza aceluiasi sector de activitate;

sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

produsul sau constituie o intrare importanta pentru activitatea derulata de cumparator;

produsele grupului sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri.

Analiza puterii de negociere a furnizorilor poate fi comparata cu imaginea in oglinda a analizei puterii de negociere a clientilor. Furnizorii au putere de negociere daca pe piata exista putini concurenti si putine produse de substitutie la dispozitia cumparatorilor, au putere de negociere in raport cu cumparatorii in situatia in care produsul oferit are o importanta vitala pentru cumparator. De asemenea, furnizorii pot avea putere de negociere daca exista riscul ca acestia sa se integreze in aval.

1.3. Exemplu de analiza a ramurii economice

Industria calculatoarelor personale a inceput sa se dezvolte in anul 1981, cand firma IBM a anuntat lansarea primului calculator personal cu microprocesor Intel si a sistemului de operare Microsoft DOS, ajungand in anul 1992 la o valoare de 62 miliarde USD. In ciuda acestei dezvoltari spectaculoase, in anul 1993, aceasta industrie s-a

caracterizat printr-o profitabilitate scazuta. Chiar si cele mai mari companii, cum ar fi IBM, Compaq si Dell au raportat performante slabe la inceputul anilor `90, fiind fortate sa efectueze nenumarate restructurari interne.

Concurenta pe piata calculatoarelor personale s-a datorat urmatoarelor cauze:

Piata era puternic fragmentata, numeroase firme realizand produse identice. Chiar si cele mai mari firme detineau o cota de piata mica(IBM 15%, iar primele 10 firme 53%).

Costul componentelor reprezenta 80 - 90% din costul calculatoarelor personale, iar cresterea volumului de componente cumparate micsora acest cost, lucru ce a condus la aparitia unei concurente acerbe in vederea cresterii cotelor de piata.

Produsele realizate erau aproximativ identice, existand putine posibilitati de diferentiere.

Costurile de transfer intre diferitele marci de calculatoare erau relativ scazute din cauza asemanarii produselor.

Accesul la distributie nu era o bariera importanta, fapt demonstrat de firma Dell Computers, care isi distribuia produsele prin posta.

Deoarece toate componentele necesare pentru asamblarea unui calculator erau disponibile pe piata, erau putine bariere de depasit pentru patrunderea pe piata.

Calculatoarele Apple Macintosh reprezentau o puternica amenintare ca produse de substitutie. Statiile de lucru produse de Sun si DEC constituiau, de asemenea, posibile amenintari pentru computerele personale.

Puterea de negociere a furnizorilor si cumparatorilor.

Furnizorii si clientii firmelor din industria calculatoarelor personale detineau o putere de negociere mai mare decat producatorii de calculatoare din urmatoarele motive:

Productia componentelor hardware si software pentru calculatoare personale era controlata de un numar redus de firme.

Puterea de negociere a crescut intre anii 1983 si 1993. Majoritatea cumparatorilor erau firme sensibile la pretul PC-urilor, deoarece acestea detineau o pondere importanta in costul lor total.

Ca rezultat al puternicei rivalitati intre companiile de pe piata si al barierelor de intrare reduse, piata calculatoarelor a cunoscut o puternica competitie in domeniul preturilor.

Analiza strategiilor competitive

Profitabilitatea unei firme nu este influentata numai de structura industriei, ci si de optiunile strategice adoptate de concurenti. Denumite "generice" de catre Michael Porter, aceste strategii sunt: strategia reducerii costurilor si strategia diferentierii (vezi figura 2).Ambele strategii permit firmei sa obtina un avantaj competitiv.

STRATEGIA REDUCERII COSTURILOR STRATEGIA DIFERENTIERII

Realizarea unui produs similar cu cel oferit de concurenta, dar la un cost mai mic.

Realizarea unui produs distinct la un cost mai mic decat pretul pe care clientii sunt dispusi sa-l plateasca.

Economii la scara

Eficienta productiei

Costuri de aprovizionare reduse

Cheltuieli de desfacere reduse

Cheltuieli cu activitatea de cercetare-dezvoltare mici

Cheltuieli de publicitate mici

Sistem foarte strict de control al costurilor

Calitate superioara a produselor

Varietatea produselor

Servicii aditionale

Flexibilitate in livrare

Imagine de marca

Investitii in activitatea de cercetare - dezvoltare

Sisteme de control care favorizeaza creativitatea si imaginatia

Figura 2 - Strategii pentru crearea avantajului competitiv

Specialistii in management strategic considera ca strategia reducerii costurilor si strategia diferentierii se exclud reciproc. In plus, ei considera ca firmele care incearca sa combine cele doua strategii vor obtine o profitabilitate redusa.

Surse ale avantajului competitiv.

Strategia reducerii costurilor permite unei firme sa realizeze un produs similar cu cel oferit de concurentii sai, dar la un cost mai mic. Strategia de diferentiere implica promovarea unui produs sau serviciu diferit, dar care este puternic apreciat de catre clienti pentru caracteristica sa distinctiva.

Strategia competitiva de reducere a costurilor.

In ramurile in care libera concurenta nu este impiedicata, controlul costurilor este singura modalitate de a obtine performante superioare. Exista numeroase metode de reducere a costurilor: organizarea productiei in masa, eficientizarea procesului de productie, simplificarea produsului sau reducerea cheltuielilor de aprovizionare. Firmele care promoveaza strategia reducerii costurilor realizeaza un control foarte strict al costurilor si se caracterizeaza prin structuri organizatorice si sisteme de control orientate catre monitorizarea costurilor.

Strategia competitiva de diferentiere.

O firma care a optat pentru aceasta strategie, cauta sa fie unica, in industria respectiva, printr-o anumita caracteristica a produselor fabricate. Pentru ca diferentierea sa-I asigure succesul, firma trebuie sa indeplineasca trei cerinte:

(1) trebuie sa identifice unul sau mai multe atribute foarte apreciate de clienti;

(2) trebuie sa gaseasca modalitatea de a veni in intampinarea nevoilor consumatorilor intr-o maniera unica;

(3) trebuie sa realizeze aceasta diferentiere la un cost mai mic decat pretul pe care clientul este dispus sa-l plateasca pentru serviciile si produsele oferite.

Diferentierea poate fi realizata prin promovarea unor valori intrinseci superioare, precum: calitatea produselor, varietatea produselor, complexitatea serviciilor si/sau

AVANTAJUL COMPETITIV

Corelatia dintre competentele de baza ale firmei si factorii de succes ai strategiei .

Corelatia dintre lantul valorii si activitatile de implementare a strategiei

Capacitatea de mentinere a avantajului competitive rapiditatea livrarii. De asemenea, diferentierea poate fi obtinuta investind in simboluri ale valorii: imaginea de marca, designul produsului sau reputatia firmei.Structurile organizationale si de control ale firmelor care promoveaza strategii de diferentiere trebuie sa favorizeze creativitatea si inovatia.

Obtinerea si mentinerea avantajului competitiv.

Indiferent de strategia aplicata, firma trebuie sa faca dovada unor competente de baza si sa-si structureze in mod adecvat lantul valorii. Unicitatea competentelor de baza si a lantului valorii, precum si dificultatea imitarii lor sunt decisive pentru mentinerea avantajului competitiv al firmei. Structurarea lantului valorii consta in detalierea

diferitelor etape de elaborare a unui produs. Orice activitate industriala sau comerciala, de productie sau de prestari servicii, are in vedere urmatoarele functii:

Stabilirea tehnologiei de fabricatie

Conceptia produsului

Procesul de fabricatie

Comercializarea produsului

Service-ul postvanzare

Avantajul competitiv rezulta, pe de o parte, din realizarea diferitelor activitati la un cost mai mic sau la un nivel calitativ superior, iar pe de alta parte, din maniera de realizare a legaturilor dintre activitatile ce compun lantul valorii al intreprinderii cu care se afla in relatii de afaceri.

Pentru a evalua daca o firma are capacitatea de a obtine avantajul competitive dorit, analistul trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

Care sunt factorii de succes si riscurile unei anumite strategii competitive?

Are firma resursele si capacitatile necesare pentru a exploata factorii de succes si pentru a depasi factorii de risc?

Depune firma eforturi pentru a-si dezvolta capacitatile la nivelul celor impuse de obtinerea avantajului competitiv?

Structura organizatorica a firmei faciliteaza implementarea strategiei competitive?

TEHNOLOGIE CONCEPTE FABRICATIE MARKETING DISTRIBUTIE SERVICE

Firma isi poate mentine avantajul competitiv pe termen lung? Exista bariere care fac dificila imitarea strategiei firmei?

Se intrevad schimbari potentiale in structura industriei din care face parte firma care ar putea afecta avantajul competitiv al firmei? Compania este suficient de flexibila pentru a face fata acestor schimbari?

Exemplu de analiza a strategiei competitive.

Vom evalua situatia unei firme ipotetice, in contextul real al industriei calculatoarelor.Vom prtesupune ca firma Alpha Computers a detinut o pozitie de lider in domeniul productiei de calculatoare compatibile IBM, avand cota de piata de aprox.10%, in anul 1993. Strategia initiala a firmei urmarea cresterea incasarilor, a cotei de piata , si

nu a ratei profiturilor. Concomitent cu cresterea volumului de vanzari, firma si-a redus si costurile. Strategia a dat randamen, aceasta firma devenind un competitor de temut. Compania Alpha Computers s-a diferentiat de firma IBM prin costurile sale reduse.

Comparativ cu alte firme din domeniu, firma Alpha Computers s-a diferentiat prin renumele marcii, prin calitate ridicata, prin servicii prompte sprin rapiditatea cu care a lansat noi produse pe piata.