Creeaza.com - informatii profesionale despre


Cunostinta va deschide lumea intelepciunii - Referate profesionale unice
Acasa » afaceri » economie
ANALIZA MEDIULUI SI ANALIZA STAKEHOLDERILOR

ANALIZA MEDIULUI SI ANALIZA STAKEHOLDERILOR


ANALIZA MEDIULUI SI ANALIZA STAKEHOLDERILOR

1.CONCEPTUL DE ORGANIZATIE

Oamenii nu traiesc izolati unii de ceilalti. Organizatia reprezinta cadrul social in care se incadreaza si in care se integreza fiecare membru al societatii. Omul modern nu poate trai si actiona decat in cadrul organizatiilor; el a devenit un adevarat "om organizational". "Interactiunea indiviziloreste elemental necesar si sufficient si, totodata, elemental de baza al organizatiei".(Herbert Hicks).



Orice organizatie se constituie dintr-un grup de personae intre care se stabilesc relatii structurale interpersonale sau pluripersonale, in care indivizii sunt diferentiati in functie de autoritate, status, rol si care este constituita in vederea realizarii unor obiective dianainte stabilite, urmarindu-se obtinerea unei eficiente ridicate.

Orice organizatie trebuie analizata din punctual de vedere al variabilelor dependente pe care le contine:

individual;

structura formala si informala;

comportamentul rezultat din reactiile indivizilor;

mediul ambiant in cadrul caruia isi desfasoara activitatea organizatia. Acest aspect va face obiectul lucrarii noastre.

ORGANIZATIA PRIVATA SI CEA PUBLICA

Doua dintre cele mai importante structucturari ale organizatiilor sunt :

a)     organizatii private ;

b)     organizatii publice ;

Organizatiile private sunt create de indivizi sau grupuri pentru scopuri de piata, bunastare. Ele sunt gestionate de proprii lor proprietari sau manageri si iau forme diferite : firme, companii, asociatii etc. Ele sunt diferite ca scopuri operationale si marime, de la cele mai reduse unitati locale, la companiile multinationale. Acestea produc o gama larga de produse, servicii in sectorul primar, secundar sau tertiar al economiei.

Ceea ce diferentiaza o organizatie privata de una publica, in aditie cu scopul, proprietatea, gestionarea, sunt criteriile pentru succesul actiunilor.

Toate aceste criterii se contureaza prin conceptul de piata.

Organizatiile publice sunt create de guvern pentru scopuri de grup(colectiviste) sau politice. Ele sunt in mod fundamental gestionate de reprezentantii politici si de sistemul de drept. Criteriile pentru succes sunt de tip social sau politic

Organizatiile publice acopera o gama larga de activitati, acestea fiind implicate in luarea, implementarea si aplicarea politicii publice. Acest tip de organizatii din domeniul public pot includ : industriile nationaliste, corporatiile publice, departamentele centrale, autoritati locale, agentii departamentale si o multime de organizatii rezultate din  masinaria de guvernare .

Organizatiile publice pot produce si bunuri private in domenii majore de activitate, cum ar fi : serviciile postale,electricitate, calea ferata, asigurari sociale, sistem bancar si creditare etc. De asemenea, bunurile publice sunt produse cu organizatii private (ex : educatia, apararea) cu o larga finantare guvernamentala.

In practica nu exista o linie clara de demarcatie intre doua tipuri de organizatii; una orientativa, potrivit conceptiei lui Tomkins (1987), ar fi utilizarea unui spectru organizational de tipul :  private in totalitate  si  publice in totalitate, in afara competitiei . Dar exista o interdependenta intre piata si sfera politica, ceea ce se concretizeaza intr-o tipologie larga de organizatii, la mijlocul spectrului.

In practica, atunci cand se incearca delimitarea organizatiilor din cele doua sectoare, public si privat, nu se utilizeaza criterii clare de separare. Dunsire (1982) sugereaza ca a cheltui timp, incercand a face distinctie intre organizatiile publice si cele private, este o incercare de a te distra si o irelevanta.

Tomkins (1987), totusi, furnizeaza un spectru folositor al tipurilor organizationale, avand doua extreme : organizatia privata complet (fully private) si organizatia publica fara competitie (public without competition) :

a)     Organizatia privata complet;

b)     Organizatia privata cu statul proprietar partial;

c)     Organizatia care imbina riscurile publice cu cele private;

d)     Organizatia privata reglementata;

e)     Organizatia cu infrastructura publica si operare privata;

f)      Organizatia publica cu furnizori din exterior;

g)     Organizatia publica cu competitie condusa;

h)     Organizatia publica fara competitie.

Cateva exemple din fiecare tip de organizatie asigura clarificari suplimentare. Astfel, organizatiile private complet se constituie in zona in care nu sunt probleme sociale si nu sunt dorinte sociale care trebuie protejate si exista abilitatea de a plati pentru bunurile si serviciile asigurate de organizatii.

In zona in care un potential de aparitie a problemelor sociale si de unde interesul public trebuie protejat prin actiune guvernamentala si exista cel putin o parte a relatiilor de proprietate de stat se constituie organizatii publice.

Organizatiile care imbina riscurile publice cu cele private se identifica in zona care se afla riscuri comerciale, iar sectorul privat este dispus sa le accepte. Investitia guvernamentala este utilizata sa dezvolte organizatia privata, pana in momentul in care aceasta poate sa-si asume riscul.

Organizatia privata reglementata exista unde sectorul privat opereaza in interiorul unei scheme legale care impune cerinte si limite pentru activitatile desfasurate. In aceasta zona se afla organizatiile de telecomnicatii, de distribuire a benzinei etc. Acestea controleaza standardele pentru a lua masuri, examineaza preturile pentru a avea garantia asigurarii cu servicii. Aceste organizatii se constituie in domenii unde sunt furnizori monopolisti si unde exista dorinta de a proteja consmatorii de un posibil abuz.

Organizatiile cu infrastructura publica si organizare privata asigura servicii si opereaza in domeniul acestora. Exemple sunt gasite in transport, unde guvernele construiesc drumuri si le intretin. Aceste organizatii utilizeaza facilitatile mecanismelor de piata, dar cu garantarea de catre stat a necesarlui de investitii care sa asigure raspunsurile pietei la dorintele publice.

Organizatia publica cu furnizori din exterior, privata, se identifica in sistemul guvernamental central sau local. Spre exemplificare, se utilizeaza in mod traditional organizatii de constructii private pentru constructii publice: scoli, spitale, centre civice etc. In aceste relatii, monitorizarea calitatii este un element important.

Organizatia publica cu competitie condusa este specifica sectorului de sanatate, in care furnizorii pot intra in concurenta pentru a livra bunuri sau servicii cumparatorilor acestora.

Revenind la elementul central al lucrarii noastre, trebuie spus ca o puternica influenta asupra rezultatelor activitatii organizatiei o exercita mediul ambiant in care acesta activeaza, fizionomia si mecanismul lui de functionare, precum si capacitatea organizatiei de a fructifica oportunitatile si de a evita primejdiile pe care acesta i le furnizeaza , prin adaptarea la schimbarile mediului.

Mediul ambiant nu este in mod automat ostil, restictiv sau primejdios, ci dimpotrivca ii confera organizatiei ocazii favarabile, oportunitati de a obtine rezultate cat mai bune.

Mediul ambiant al organizatiei trebuie privit ca un ansamblu al subiectilor, fortelor di conditilor interne si externein interiorul si sub actiunea carora managerul stabileste si mentine relatiile cu clientii.

Mediul ambiant are doua componente: mediul intern si mediul extern, caracterizate prin elemente specifice si modalitatiproprii de actiune in cadrul organizatiei.



MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZATIEI '

Mediul intern al organizatiei reflecta totalitatea activitatilor si conditiilor in care compartimentele isi desfasoara actvitatea, precum si raporturile ce se stabilesc intre ele. El reprezentand cadrul ce trebuie adaptatat cerintelor mediului extern si totodata, sistemul care aplica si verifica orientarile si schimbarile impuse de acesta.

Mediul de extern (marketing) al unei organizatii(firme) este format din acei agenti si forte, altele decat cele de marketing, care influenteaza capacitatea conducerii compartimentului de marketing de a stabili si mentine legaturi de afaceri profitabile cu clientii firmei. Mediul extern se caracterizeaza atat prin ocazii favorabile, cat si prin amenintari. Firmele trebuie sa-si creeze sisteme informationale si de cercetare specifice, in vederea urmaririi dinamicii mediului in care opereaza, adaptandu-si strategiile de management si de marketing la tendintele si evolutia acestuia.

Mediul de extern are doua componente principale: micromediul si macromediul.

Micromediul este format din acei factori care influenteaza direct capacitatea firmei de servire a clientelei. Acesti factori sunt: firma insasi, furnizorii, distribuitorii, clientii, concurentii si publicul.(Kotler)

Macromediul este format din ansamblul factorilor sociali care actioneaza asupra micromediului firmei. Acestia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici, politici si culturali.

MICROMEDIUL FIRMEI

Atingerea obiectivelor prestabilite ale firmei va fi determinata si de agentii care compun micromediul firmei, respectiv de celelalte compartimente ale acesteia: furnizorii, intermediarii, clientii, concurentii s diversele categorii de public.

Firma

Atunci cand se elaboreaza planurile de management si de marketing trebuie sa se tina seama si de interesele diferitelor grupuri din cadrul firmei, cum ar fi: conducerea superioara, ompartimentele financiar, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, productiesi contabilitate. Toate aceste grupuri intre care exista o relatie directa formeaza mediul intern al organizatiei.

Conducrea superioara stabileste misiunea, obiectivele, strategia generala si politica acesteia. Mangerii compartimentelor din organizatie trebuie sa adopte decizii in concordanta cu proiectele conducerii superioare, planurile trebuind sa fie aprobate de aceasta inainte de a fi puse in parctica.

De asemenea, managerii trebuie sa conlucreze cu celelalte compartimente ale firmei. Personalul financiar este preocupat de problema gasirii si utilizarii fondurilor necesare indeplinirii planului. Compartimentul de cercetare-dezvoltare se concentreza asupra proiectarii unor produse sigure si atractive pentru consumatori. Cei de la aprovizionare se confrunta cu problema gasirii materialelor si materiilor prime necesare, in timp ce personalul productiv este raspunzator pentru fabricarea bunurilor in conditiile de calitate si cantitate cerute. Contabilitatea trebuie sa masoare veniturile si costurile, in asa fel incat managerii sa stie in ce masura realizeaza obiectivele propuse. Asadar, toate aceste compartimente influenteaza planurile si actiunilemanagerilor , precum si capacitatea sa de satisfacere efectiva si profitabila a nevoilor consumatorilor vizati.

Furnizorii

Furnizorii sunt intreprinderi si persoane particulare care asigura resursele necesare firmei, in vederea producerii bunurilor sau serviciilor sale. Situatia furnizorilor poate influenta in mare masura activitatea organiozatiei . Iata de ce managerii trebuie sa urmereasca uin permanenta gardul de disponibilitate al acestora. Livrarea materialelor cu intarziere sau cu lipsuri, grevele si alte evenimente pot afecta desfacerile pe termen scurt, iar pe termen lung ele pot avea o influenta negativa asupra renumelui de care se bucura firma in randul clientilor sai. De asemenea, managerii trebuie sa urmareasca evolutia preturilor principalelor variabile de intrare. Cresterea cheltuielilor de aprovizionare ar determina o potentiala crestere a preturilor, care ar putea afecta volumul desfacerilor firmei.

Intermediarii

Intermediarii sunt firme care ajuta intreprinderea sa-si promoveze, vanda si distribuie produsele catre consumatori. In aceasta categorie intra comerciantii, firmele de distributie fizica, prestatorii de servicii de marketing si intermediarii financiari.

Comerciantii sunt distribuitori care ajuta firma sa-si gaseasca clienti sau sa-si comercializeze produsele. Din aceasta categorie fac parte angrosistii si detailistii, care cumpara si revand marfurile. Alegerea comerciantilor si colaborarea cu ei nu sunt lucruri usor de realizat. Producatorii nu mai au posibilitatea de a alege dintr-un numar mare de comercianti mici si independenti. In prezent, organizatiile comerciale sunt suficient de mari si de puternice pentru a-si impune propriile conditii si chiar pentru a-i elimina pe producatori de pe marile piete.

Firmele de distributie fizica ajuta firma sa stocheze si sa transfere marfurile din punctele de origine la destinatie. Depozitele executa operatiuni de stocare si protejare a marfurilor inaintea transferarii lor la urmatoarea destinatie. Firmele de transport sunt intreprinderi specializate in deplasarea marfurilor dintr-un loc in altul cu ajutorul autovehiculelor, avioanelor, vapoarelor si a altor mijloace asemanatoare. O firma ar trebui sa identifice cele mai bune modalitati de depozitare si transport al marfurilor, tinand seama de costul, precizia, viteza si siguranta acestora.

Distributia poate fi considerata aspectul cel mai critic in cadrul marketingului, deoarece este greu de construit si de cele mai multe ori aceasta este dependenta de actiunile altora. Activitatea de distributie a unei firme are in vedere decizii in doua mari domenii:

-prin ce canale de distributie se poate ajunge la consumatorii firmei si in cate puncte de desfacere doreste consumatorul sa gaseasca produsul? Raspunsul sta in decizii legate de designul canalelor de distributie si decizii legate de intensitatea distributiei sau de latimea canalului de distributie. Aceasta activitate poarta denumirea de managementul canalului de distributie.

-cum va fi organizata distributia fizica a produselor firmei? Raspunsul sta in decizii legate de logistica. Aceasta activitate poarta denumirea de managementul distributiei fizice.

Canalul de distributie reprezinta un set de organizatii interdependente implicate in procesul prin care un produs sau un serviciu devine disponibil pentru a fi utilizat sau consumat.

Ca sa poata proiecta un canal de distributie pentru produsele sale, orice firma trebuie sa faca o analiza a canalelor existente pe piata, pentru a le alege pe cele ce sunt cele mai potrivite pentru produsele sale. Pentru a proiecta un canal de distributie trebuie analizat segmentul de piata vizat si cerintele lui, trebuie definit care este canalul de distributie optim pentru fiecare segment de piata si trebuie alese segmentele de piata care vor fi deservite, precum si canalele de distributie utilizate.

Canalul de distributie nu asigura numai deplasarea produsului de la producator la consumator, ci, prin serviciile oferite, adauga valoare produsului. Astfel de servicii realizate de canalul de distributie care cresc valoarea produsului pentru consumator sunt: ambalarea intr-un numar de unitati mai mic, amplasrea in spatiu, timpul de asteptare si livrare, sortimentul si varietatea produselor.

Consumatorii finali, fie ca sunt indivizi, fie ca sunt organizatii, au nevoi si cerinte diferite in privinta acestor servicii oferite de canalul de distributie. Pentru a exemplifica, vom lua in discutie doua tipuri de consumatori de bauturi racoritoare: o familie care cumpara pentru a consuma acasa si un angajat care cumpara pentru a consuma in pauza la serviciu. Astfel, fiecare va dori altceva de la canalele de distributie.

CRITERII

FAMILIA

ANGAJATUL

Numarul de unitati ambalate intr-un pachet

mai multe sticle la pachet

o singura sticla pe care sa o consume pe loc, in pauza

Amplasarea in spatiu

cerinte reduse pt disponibilitatea racoritoarelor

cerinte ridicate- in apropierea locului de munca- ex: un automat

Rapiditatea livrarilor

cerinte reduse pt ca are stocuri de racoritoare in casa

cerinte ridicate- poate achizitiona produsul doar in pauza

Sortimentul si varietatea

cerinte ridicate- fiecare membru bea un anumit sortiment; toate trebuie sa fie disponibile la acelasi magazin.

cerinte minime- doreste o racoritoare de orice tip care sa-l revigoreze in timpul pauzei, neachizitionand mai multe produse deodata

Practic, cele doua tipuri de consumatori reprezinta doua segmente de piata diferite, care doresc ca acelasi produs sa ajunga la ei in moduri diferite. Acelasi produs este cerut pe piata asociat cu servicii complet diferite. De aceea este foarte important ca intr-o prima etapa sa se realizeze analiza cerintelor fiecarui segment de piata privind serviciile dorite de la aanalul de distributie.

Definirea canalului optim se face in functie de fluxurile de marketing ce au loc intre producator si consumatorul final (distributie fizica, schimbarea proprietatii, activitati de promovare, negocieri, activitati de finantare, comenzi si plati). Urmatorul pas al firmei este de a hotara ce segmente de piata vor fi servite si ce segmente de piata nu vor fi servite. Acest lucru e poate stabili cnoscand ce cumpara consumatorii si mai ales cum cumpara.

Proiectarea canalului de marketing sau de distributie prin stabilirea structurii sale presupune luarea unui numar de decizii importante privind alternativele existente:

-Folosirea unor canale directe sau canale indirecte. Un canal de distributie direct consta in vanzarea produsului direct consumatorului. Avantajul principal este acela ca, prin eliminarea intermediarilor, firma nu mai este la "mila" detailistilor ce se grabesc sa retraga un produs nou de pe rafturi cand nu se vinde foarte bine chiar de la inceput. Este cel mai scurt canal de distributie, dar este si foarte scump. Un canal de distributie indirect este acela care include intermediari care vand produsul firmei mai departe: detailisti, en-grosisti, reprezentanti ai producatorului (propria forta de vanzare), agenti. Prin folosirea intermediarilor, profitul firmei se diminueaza, deoarece o parte din el va fi cedat celorlalti membrii ai canalului de distributie, dar acest dezavantaj este compensat de faptul ca produsul ajunge la mai multi consumatori.

-Stabilirea lungimii canalului de distributie. Se refera la stabilirea numarului de intermediari pe la care trece produsul in drumul sau intre producator si consumatorul final pe o anumita linie de distributie. Se poate vinde direct detailistului, cand firma are propria forta de vanzare, se poate vinde unui en-grosist, care la randul lui vinde unui detailist. De asemenea produsul poate ajunge mai intai la un distribuitor, care la randul lui vinde detailistului. Exista opinii conform carora numarul de trei niveluri in cadrul canalului de distributie ar fi un numar optim.[2] Consideram ca nu poate fi dat un singur raspuns la aceasta problema, deoarece exista un numar de factori care influenteaza luarea acestei decizii: puterea financiara a firmei, marimea medie a comenzii, concentrarea geografica a consumatorilor, sezonalitatea produselor, distanta geografica intre locul de productie si piata, periabilitatea produselor (produsele perisabile trebuie distribuite cat mai repede si printr-un numar de intermediari cat mai mic).

-Stabilirea tipului de intermediari. Cand este vorba de o distributie intinsa pe o suprafata

geografica mare, firma poate apela la engrosisti. Cand acest lucru nu este necesar, se poate merge direct la detailisti. Vanzarea catre detailisti se poate realiza direct, prin propria forta de vanzare, sau prin intermediul firmelor de distributie sau al agentilor. Crearea propriei forte de vanzari asigura obtinerea unui profit ridicat pe unitate de produs vandut, dar este foarte costisitoare (angajarea, pregatirea si remunerarea agentilor de vanzare) si inflexibila (este mult mai greu sa reduci numarul deagenti de vanzare atunci cand piata este in declin si vanzarile scad). In schimb, utilizarea unei firme de de distributie asigura o mai larga acoperire a pietei, fiind o solutie potrivita mai ales pana cand produsul devine stabil pe piata. In Romania, in ultimii ani, s-au dezvoltat numeroase firme de distributie pentru produsele de larg consum. Spre exemplu, firma canadiana McCain, care distribuie cartofi congelati in Romania, lucreaza cu doi distribuitori (Embourg Romania, firma daneza si De Silva, firma romaneasca), care la randul lor vand urmatorilor detailisti: lanturi de magazine (Metro, Carrefour, Billa, Mega image, Gima), supermarketuri importante (Nic, Orient), restaurantelor (KFC, Pizza Hut, Spring Time, Sheriffs) si hotelurilor internationale (Hilton, Crowne Plaza, Sofitel).

-Stabilirea numarului de intermediari la fiecare nivel al canalului de distributie. Aceasta  decizie mai poarta denumirea de stabilire a latimii canalului sau intensitatii canalului. Latimea liniei va depinde de comportamentul pe care consumatorul il are fata de produsul firmei. Spre exemplu, vom lua 3 produse pentru a studia comportamentul la cumparare al co

nsumatorului si modul in care acesta influenteaza numarul de intermediari in canalul de distributie: o crema de barbierit, un televizor si un automobil.

CRITERII

CREMA DE BARBIERIT

TELEVIZOR

AUTOMOBIL

Frecventa cu care este achizitionat

deseori

uneori

rareori

Participantii la luarea deciziei de a-l achizitiona

cel care o foloseste

cativa membri ai familiei

un numar ridicat de persoane

Unde doreste consumatorul sa gaseasca produsul

in orice locatie

unde recomandarea vanzatorului poate fi oferita ca serviciu suport

nu conteaza locul unde se gaseste punctul de desfacere

Tipul distributiei

intensiva (produsul se plaseaza in cat mai multe magazine)

selectiva (este folosit un numar limitat de intermediari)

exclusiva (stabilirea unui singur intermediar in fiecare regiune)

-Folosirea mai multor canale de distributie in mod simultan. Spre exemplu, companiile farmaceutice pot vinde prin propria forta de vanzare (un canal), dar si prin intermediul firmelor de distributie a produselor farmaceutice (alt canal). Managerul unui mare lant de magazine din SUA (Bloomingdale) mentiona necesitatea vanzarii produselor prin 3 canale in mod simultan: in magazine, in cataloage si pe internet.[3] Scopul unei astfel de decizii este de a mari sansele ca produsul sa fie vandut. Insa utilizarea mai multor canale de distributie este o metoda foarte costisitoare, ea prezentand si dezavantajul ca pot sa apara conflicte datorita rivalitatii dintre canale. Spre exemplu, in cele mai multe tari din Europa, farmaciile vor refuza preluarea unuiprodus farmaceutic daca acesta este distriobuit si prin alt mijloc de distributie in masa. Situatia este complet diferita in SUA, unde produsele farmaceutice se distribuie atat prin farmacii, cat si prin supermarketuri si asa-numitele "drug stores". In Romania, lantul Sensiblue s-a pozitionat initial ca fiind un lant de farmacii, dar prin produsele comercializate (medicamente, produse cosmetice, produse de igiena) el reprezinta mai mult decat o farmacie pentru o mare parte de consumatori, dar si o farmacie cu o gama mai redusa de produse pentru alti consumatori. In cazul in care apar conflicte intre diferitele canale de distributie exista riscul ca unul dintre acestea sa nu sprijine produsul sau chair sa-l boicoteze. Selectarea membrilor canalelor de distributie. Cand vorbim despre procesul de selectare a intermediarilor, acesta nu este un proces intr-un singur sens, ci in ambele sensuri. Relatia furnizor- producator- distribuitor merge cel mai bine cand fiecare dintre acestia are importanta pentru celalalt. Pentru a-si atrage intermediarii de partea ei, o firma trebuie sa creeze entuziasm, sa-i determine sa creada ca produsul respectiv este bun, ca le poate aduce lichiditati, deci ca au numai de castigat de pe urma lui. De asemenea, pentru buna desfasurare a afacerii, firma trebuie sa se implice si in activitatea detailistilor. Aceasta nu poate face bani daca ei nu fac bani. Organizatia producatoare trebuie sa le ofere idei, materiale promotionale si sa participe la realizarea campaniilor promotionale.

Din categoria intermediarilor unei organizatii fac parte si prestatorii serviciilor de marketing. Acestia sunt firme de cercetare, agentii de publicitate, firme de relatii cu mass-media si firme de consultanta in marketing, care ajuta intreprinderea sa aleaga si sa promoveze produsele potrivite pntru fiecare piata in parte. Pentru ca in secolul in care traim se pune un accent deosebit pe promovarea produselor, vom prezenta in tabelul alaturat elementele mixului de promovare cu avantajele si dezavantajele lor.

ELEMENTELE PROMOTIONALE

DE MASA SAU INTERPERSONAL

PLATA

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

Reclama

de masa

plata directa pentru timp sau spatiu

eficient pentru a ajunge la un numar ridicat de persoane

costuri foarte ridicate; dificil de a obtine un bun feed-back

Vanzarea personala

interpersonal

plata catre agentii de vanzare fie sub forma salariilor sau a comisioanelor

-feed-back imediat; foarte convingator; se poate selecta audienta; se pot oferi informatii complexe

foarte scump pentru o expunere a unui produs

Relatiile publice

de masa

nu exista plata directa pentru timp sau spatiu

adesea este cea mai credibila sursa in ochii consumatorului

dificil de a obtine cooperarea in masa

Promovarea vanzarilor

de masa

varietate mare de plati in functie de tipul promotiei

eficient in a schimba comportamentul consumatorilor pe termen scurt; foarte flexibil

se poate abuza usor de ele; pot conduce la razboaie promotionale intre firme concurente; se pot copia usor

Atunci cand apeleaza la prestatorii serviciilor de marketing, organizatia trebuie sa tina cont de faptul ca ei difera din punct de vedere al creativitatii, calitatii, servirii si pretului pe care il ofera. Firma trebuie sa naalizeze cu regularitate performantele acestora si sa renunte la prestatorii care desfasoara o activitateineficienta.  Intermediarii financiari sunt reprezentati de banci, companii de credit, societati de asigurari si alte firme care contribuie la finantarea intreprinderii sau la protejarea aceteia impotriva riscurilor pe care le implica achizitionarea si vanzarea mrfurilor. Majoritatea tranzactiilor efectuateintre firme si clientii lor depind de finantarea asigurata de acesti intermediari. Performanatele de marketing ale unei firme pot fi serios afectate de cresterea costurilor de creditare si de limitarea creditului acordat. De exemplu, firmele mici si mijlocii din Marea Britanie s-au confruntat adeseori cu probleme in obtinerea finantarii necesare activitatilor de dezvoltare a pietei si produselor proprii. Conducatorii acestora au acuzat sistemul financiar britanic ca nu-i sprijina in initiativele lor de afaceri. Dimpotriva, sistemul japonez acorda credite cu dobanzi reduse atat firmelor mari, cat si celor mici, care fac parte din reteaua neoficiala a organizatiilor bancare si comerciale componente ale sistemului. Indiferent daca se bucura sau nu de sprijin din partea sistemului financiar, firmele trebuie sa fie atente la impactul actiunilor acestuia asupra eficientei activitatii lor de marketing. De aceea, se impune ca organizatiile sa stabileasca relatii durabile cu cele mai importante institutii financiare.

Clientii

Clientii constituie componenta cea mai importanta, deoarece ei alcatuiesc piata de desfacere a oricarei intreprinderi producatoare. Asa cum se poate observa in figura de mai jos, exista sase categorii de client

TIPURILE DE CLIENTI AI UNEI ORGANIZATII :



Consumatorii sunt persoane particulare si gospodarii care cumpara bunuri si servicii pentru consumul propriu. Utilizatorii industriali achizitioneaza bunuri si servicii in vederea prelucrarii sau utilizarii lor in procesul de productie, in timp ce comerciantii cumpara marfuri si servicii pentru a le revinde la un pret mai mare. In categoria institutiilor intra scolile, spitalele, penitenciarele si celelalte organizatii care asigura bunurile si serviciile persoanelor de care se ingrijesc. Pietele guvernamentale sunt formate din agentii de stat care achizitioneaza bunuri si servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le pune la dispozitia celor care au nevoie de ele. In sfarsit, pietele internationale sunt formate din cumparatori din alte tari, acestia putand fi consumatori individuali, producatori, comercianti sau agentii guvernamentale. Fiecare categorie de clienti prezinta caracteristici distincte, care trebuie analizate cu atentie de ofertant.

Concurentii

Concurentii sunt agentii economici cu care intra in competitie orice organizatie, intrucat in economia de piata este indispensabila infruntarea pentru obtinerea unor conditii avantajoase de producere si desfacere a bunurilor si serviciilor, cu telul atingerii unor performante deosebite. Intrucat concurenta este o lupta dura, in care invinge intotdeauna cel mai bun, si care- desi primeaza interesele economice - se desfasoara nu numai cu mijloace economice, ci si extraeconomice, pentru fiecare intreprindere este absolut necesar sa descopere structura si amploarea concurentei, motivele reusitei concurentilor importanti, precum si sansele de a-i invinge. Exista doua tipuri de concurenti fata de care intreprinderile trebuie sa adopte atitudini diferite. Concurentii directi sunt cei care satisfac aceleasi nevoi ale clientilor si sunt perceputi de clienti ca alternative. Acestia sunt in general mai usor de identificat, dar lupta cu ei este costisitoare si de aceea pe termen lung supravietuiesc doar cei puternici. Concurenti indirecti sunt cei ce ofera un produs similar, dar cu alte caracteristici. Acestia satisfac alte nevoi ale clientilor. Sunt mai putin amenintatori, de obicei sunt nou-veniti sau produc inlocuitori, dar oricum nu trebuie ignorati, desi sunt mai greu de depistat.Concurentii sunt de obicei firme sau persoane particulare, care isi disputa aceiasi clienti (beneficiari) sau furnizori de bunuri si servicii. Ei pot detine un anume loc si importanta pe piata, ceea ce le confera postura de lideri, inovatori, conservatori sau timizi , concretizata intr-un comportament specific, mai ales in ceea ce priveste modalitatile de interventie pe piata si tipul de relatii practicate.

Categorii de public

Organismele publice sau publics cum le denumeste Kotler, reprezinta orice grupare care are un interes actual sau potential cu impact asupra capacitatii organizationale de atingere a obiectivelor intreprinderii. Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de organisme, care inconjoara intreprinderea si o influenteaza direct:

1. Organismele financiare (financial publics) influenteaza capacitatea  intreprinderii de a obtine fonduri banesti pentru desfasurarea activitatii si sunt reprezentate de: societatii de investitii, companii de asigurari, actionari etc.

2. Institutiile mass-media (media publics) sau mediile de informare in masa includ organizatiile care vehiculeaza stiri, opinii prin ziare, reviste, radio, televiziune etc.

3. Asociatiile cetatenilor (citizen action publics) sunt reprezentate de organizatii ale consumatorilor, grupurile ecologiste, grupuri ale minoritatilor.

4. Institutiile guvernamentale (guvernamental publics), fata de care intreprinderea are obligatii legale, sunt organele vamale, organele de justitie etc.

5. Organismele publice locale (local publics) sunt reprezentate prin organizatii comunitare, resedintele vecinilor etc.

6. Atitudinea publica generala (general publics) sau marele public- desi acesta nu actioneaza intr-un mod organizat, imaginea publica a intreprinderii are importanta mai ales direct si imediat in cadrul local, iar cand imaginea are de suferit, efectele negative asupra activitatii intreprinderii nu intarzie sa se arate.

7. Personalul propriu- in aceasta categorie intra muncitorii, managerii, voluntarii si consiliul de conducere al firmei. Marile companii isi informeaza si motiveaza personalul propriu prin intermediul buletinelor informative si al altor mijloace de aceeasi natura. Atunci cand angajatii sunt multumiti de situatia lor in cadrul firmei, aceasta atitudine pozitiva se transmite si publicului din afara organizatiei.

MACROMEDIUL FIRMEI

Firma opereaza, alaturi de toti ceilalti agenti economici, sub influenta unor factori componenti ai macromediului, care creeaza ocazii favorabile si ridica amenintari la adresa sa. Desi ampla si diversa, interactiunea mediu-intreprindere se poate sintetiza sub forma a trei tipuri de mediu: stabil, schimbator (instabil) si tulburent.

Tipuri de medii( macro mediu)

Interactiunea mediu-organizatie se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil, schimbator(instabil) si turbulent.

1. Mediul stabil constituie tipul de referinta in cadrul analizelor. El ester doar un moment de scurta durata si de aceea apare ca o exceptie , in perioada de asa zisa liniste. Se caracterizeaza prin modificari la intervale mari, cauza reprezentand-o evenimente neesential, care sunt usor de prevazut, de aceea pune putine probleme de adaptare a organizatiei. Asigurab stabilitate, dar se intalneste destul de rar in ultimele decenii.

2. Mediul schimbator se caracterizeaza prin permanente modificari, care in general sunt previzibile. Ele constituie baza anticiparilor.Acest tip de mediu imprima o viziune prospective organizatiei, ceea ce da posibilitatea sa-si stabileasca cele mai potrivite mijloace si forme in vederea confruntarii cu celelalti parteneri. Este tipul de mediu obisnuit in etapa alcutuala.

3. Mediul turbulent este definit de schimbari foarte accentuate, frecvente, bruste,in directii imprevizibil, adesea transformatoare, ceea ce supune organizatia unor presiuni deosebite, punandu-I probleme dificile de adaptare, greu de anticipat. De regula, este specific ramurilor de varf; nu este dominant. Pentru a face fata acestui tip de mediu, organizatia trebuie sa se caracterizeze prin flexibilitate,suplete, elaticitate a structurilor in vederea adaptarii rapide la noi metode de actiune.

Autorul  G. Moldoveanu, in lucrarea Analiza organizationala , descrie mai detaliat acest fenomen al turbulentei atat din punctul de vedere al unei organizatii private, dar si al unei organizatii publice( administratie publica).

TURBULENTA MEDIULUI 

Tipurile de amenintari si oportunitati sunt caracterizate cel mai bine de turbulenta mediului.

TURBULENTA constitue o masura a schimbalitatii si predictibilitatii mediului. Schimbabilitatea este descrisa de doua variabile :

- complexitatea mediului ;

noutatea provocarilor pe care organizatia trebuie sa le intampine.

Predictibilitatea este descrisa de doar doua variabile :

rapiditatea schimbarilor, definita ca raport al vitezei de evolutie a provocarilor supra viteza de raspuns a organizatiei ;

vizibilitatea viitorului, adica predictibilitatea informatiilor despre viitor disponibile pentru luarea deciziilor.

SCARA DE TURBULENTA

Pentru a putea masura turbulenta s-a definit conventional o scara de la 1 la 5, nivelul 1 descriind un mediu pasnic, in care :

o      viitorul este o repetare a trecutului ;

o      organizatia isi poate concentra atentia asupra pietelor traditionale ;

o      provocarile din mediu sunt o repetare a celor din trecut ;

o      schimbarea mediului este mai inceata decat abilitatea de raspuns.

Acest nivel este foarte rar intalnit in economia de piata, fiind caracteristica organizatiilor non- profit. Practic, organizatiile sunt, in cea mai mare parte, pe o treapta superioara de turbulenta.

NIVEL DE TURBULENTA

1

2

3

4

5

NIVEL DE COMPLEXITATE

economic

national

tehnologic

regional

global socio-politic

NOUTATE EVENIMENTE

familiare

discontinuu

previzibile

extrapolabile

dar.rel.fam

discontinue

noi

COMPLETARE RAPIDITATE SCHIMBARI

mai mica

decat raspunsul

comparabila cu raspunsul

mai mare ca raspunsul

VIZIBILITATE VIITOR

periodicitate

prognozabil

previzibil partial

previzibil

imprevizibil

surprize 

" SCARA DE TURBULENTA"

Implicatiile nivelurilor de turbulenta in domenil managerial se prezinta in tabelul urmator:

TURBULENTA

1

tip de competenta

stapanirea schimbarii

diagnosticare

optimizare

gasire oportunitati

Creatie

surse de informatii

Precedente

performante trecute

extrapolare

predictie

Semnale slabe

sistem de conducere

Proceduri

control financiar

planif. termen lung

planif.

strategica

Surprindere probleme

structura tehnologica de management

ierarhica proceduri

functional

diagnostic.

divizional optimiz. modelare

matriceal

futurologie

modele

expert

adaptativ creativit.

intelig.

artific.

IMPLICATII ALE TURBULENTEI :

Abordarea managementului si/sau administratiei pe baza turbulentei mediului aduce constientizarea ca metodologia utilizata pentru planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul proceselor in cadrul organizatiilor este supusa evolutiei mediului, cu particularitati cu totul diferite, in functie de stadiul acestuia, ceea ce conduce la urmatoarele concluzii :

Prima cerinta impusa managementului si/sau administratiei este FLEXIBILITATEA. De altfel, adaptarea organizatiei la mediu este principala preocupare a managementului.

Cea de a doua cerinta rezulta din faptul ca, pe masura ce turbulenta creste, managementul trebuie sa calauzeasca organizatia, pe o cale de EXTROVERTIRE, adica de puternica sensibilitate la mediu, pentru fructificarea oportunitatilor acestuia, dar cu minimizarea amenintarilor si a riscului.

Cea de a treia cerinta care se impune o data cu cresterea turbulentei mediului, mai ales a impredictibilitatii sale, datorita provocarilor rapide din mediu, este dezvoltarea unui SISTEM DE RASPUNS STRATEGIC IN TIMP REAL. Dar, si in aceste conditii, pot exista situatii care iau organizatia prin surprindere, fiind necesara dezvoltarea unor sisteme de MANAGEMENT AL CRIZEI(SURPRIZEI). Retelele prestabilite pot deveni chiar periculoase intr-un mediu de turbulenta ridicat. In aceasta situatie, strategia nu mai are intelesul traditional, ci inseamna inovare. Ideea centrala este echiparea organizatiei cu acele instrumente care sa faciliteze inovarea si invatarea creativa.

MANAGEMENTUL SI/SAU ADMINISTRATIA CRIZEI

In ciuda supravegherii, unele probleme vor scapa si vor deveni surprize sau crize, acestea avand patru implicatii :

Problema soseste brusc, neanticipat ;

Problema contine aspecte inedite in care organizatia are putina experienta;

Esecul de a raspunde implica fie o problema financiara, fie pierderea unei oportunitati majore;

Raspunsul este urgent si nu poate fi tratat suficient de repede prin sistemele si procedurile existente.

Combinatia celor patru factori creeaza probleme majore, provocarea este nefamiliara si exista o avalansa de noi informatii care trebuie analizate, existand riscul de a se produce panica.

Cel mai important este faptul ca este probabil ca initiativele descentralizate, care de obicei grabesc raspuunsul in managementul competitional, sa devina ineficiente si potential periculoase. In lipsa raspunsului cu coerenta strategica, este probabil ca managerii si/sau administratorii locali sa actioneze in toate directiile in acelasi timp, acesta putand conduce la devastare. In final, surpriza si preocuparea pentru moralul organizatiei ar putea sa devieze atentia de la continuarea operatiilor obisnuite.

Daca organizatia se asteapta ca turbulenta mediului sa fie de nivel cinci, trebuie sa investeasca intr-un sistem de tratare a surprizelor care este caracterizat de :

Cand surpriza strategica apare, o retea de comunicatii de urgenta este instituita. Reteaua depaseste granitele normale ale organizatiei, filtreaza informatia si o comunica rapid in intreaga organizatie.

Pe durata intregii stari de urgenta responsabilitatile managementului/administratiei generale sunt reimpartite dupa cum urmeaza :

a)     un grup isi consacra atentia pentru controlul si mentinerea moralului organizatiei ;

b)     un alt grup asigura continuarea, cu minimum de intreruperi a operatiunilor curente ;

c)     al treilea grup este insarcinat cu tratarea surprizei.

3. Pentru tratarea surprizei este activata o retea de echipe de probleme strategice.

a) Liderii si membrii echipei de problema traverseaza granitele normale ale organizatiei si constituie unitati de actiune strategica ;

b)     Comunicarea devine directa intre echipa de problema si grupul central de

management de varf ;

c)     Managementul de varf formuleaza strategia globala de actiune, asigneaza

responsabilitati de implementare si coordoneaza implementarea ;

d)     Echipele de problema formuleaza si implementeaza in mod descentralizat strategii in cadrul ariei lor de responsabilitati.

4. Echipele de problema sunt concepute si instruite anticipat, ca de altfel si retelele de comunicatie.

a.      Mai multe retele de comunicatie pot fi preformate, de exemplu : una pentru surprize pe piata, una pentru surprize tehnologice, alta pentru surprize politice etc. ;

b.     Echipele de problema sunt instruite sa faca fata prompt la probleme inedite.

Retelele sunt antrenate in conditii de simulare a crizei, ca si cum ar exista surprizele strategice.

1. Mediul stabil constituie tipul de referinta in cadrul analizelor. El ester doar un moment de scurta durata si de aceea apare ca o exceptie , in perioada de asa zisa liniste. Se caracterizeaza prin modificari la intervale mari, cauza reprezentand-o evenimente neesential, care sunt usor de prevazut, de aceea pune putine probleme de adaptare a organizatiei. Asigurab stabilitate, dar se intalneste destul de rar in ultimele decenii.

2. Mediul schimbator se caracterizeaza prin permanente modificari, care in general sunt previzibile. Ele constituie baza anticiparilor.Acest tip de mediu imprima o viziune prospective organizatiei, ceea ce da posibilitatea sa-si stabileasca cele mai potrivite mijloace si forme in vederea confruntarii cu celelalti parteneri. Este tipul de mediu obisnuit in etapa alcutuala.

3. Mediul turbulent este definit de schimbari foarte accentuate, frecvente, bruste,in directii imprevizibil, adesea transformatoare, ceea ce supune organizatia unor presiuni deosebite, punandu-I probleme dificile de adaptare, greu de anticipat. De regula, este specific ramurilor de varf; nu este dominant. Pentru a face fata acestui tip de mediu, organizatia trebuie sa se caracterizeze prin flexibilitate,suplete, elaticitate a structurilor in vederea adaptarii rapide la noi metode de actiune.

FACTORII CARE FORMEAZA MACROMEDIUL :

O

R

G

A

N

I

Z

A

T

I

E

 

FACTORI

ECONOMICI

 

FACTORI

POLITICI

 

FACTORI

CULTURALI

 


Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerinte asupra activitatii intreprinderii, deoarece populatia in calitate de partener al acesteia se afla atat in postura de beneficiar al rezultatelor obtinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de marfuri, dar si in postura de creatoare a acestora, deci ca sursa de munca. De aceea, situatia demografica, mai ales in ceea ce priveste nivelul, dinamica, structura populatiei, repartizarea teritoriala si pe medii (urban-rural), are efecte multiple atat pe termen scurt, cat si pe termen lung asupra activitatii intreprinderii, ceea ce presupune studierea continua a prognozelor demografice.

Analizand modelele structurii populatiei se poate anticipa comportamentul consumatorului pe fiecare tip de piata, atunci cand numarul mare de nevoi si dorintelor ale indivizilor se exprima in trasaturi demografice, cum ar fi: varsta, sexul, clasa sociala, starea civila, rasa, ocupatia. Se pot desprinde astfel principalele tendinte in evolutia populatiei care stau la baza prognozelor si planurilor de activitate a producatorilor de bunuri si servicii.

Varsta este un important criteriu demografic, intrucat nevoile si dorintele consumatorului se schimba odata cu aceasta. Astfel, firmele trebuie sa ofere produse adaptate diferitelor varste. Spre exemplu, firma Lego a segmentat piata copiilor in felul urmator: 0-3 luni (zurgalai Duplo); 3-18 luni; 2-5 ani. Dupa varsta de 5 ani, firma Lego a mai inclus un criteriu de segmentare, si anume sexul, realizand jucarii pentru baieti (Piratii, Politia spatiala, etc) si jucarii pentru fete (Gargarita, Fantia).

Deci si sexul este un criteriu demografic important. Astfel, o serie de produse (imbracamintea, cosmeticele, revistele si chiar automobilele) sunt pretabile segmentarii pe sex. Femeile reprezinta un segment separat pe piata automobilelor cu nevoi si cerinte specifice, diferite de ale barbatilor, deoarece femeile au o constitutie mai mica decat cea a barbatilor, au o putere mai mica in brate, sunt preocupate de probleme de siguranta mai mult decat barbatii.

De asemenea, s-a constatat ca modul in care femeile si barbatii raspund la mesaje persuasive difera. Astfel, femeile au tendinta sa ia deciziile mai lent si sunt mai usor de convins. Totodata, femeile sunt mai preocupate de comunitate si de cei din jur in momentul in care iau o decizie, in timp ce barbatii sunt mai orientati spre atingerea unor obiective. De obicei, barbatii se concentreaza pe informatii critice in luarea deciziilor, axandu-se pe un singur beneficiu, in timp ce femeile iau mai multe aspecte in considerare in luarea unei decizii. De aceea, pentru barbati sunt recomandate mesaje ce evidentiaza un singur beneficiu al produsului, iar pentru femei cele unde sunt evidentiate mai multe avantaje. Insa acesta diferente in comportament nu se regasesc in toate situatiile. In multe ocazii femeile aflate sub presiunea timpului vor lua decizia pe baza unui singur avantaj. De asemenea, barbatii, atunci cand iau o decizie deosebit de importanta, vor lua in considerare mai multe criterii.

Clasa sociala este si ea folosita ca un criteriu demografic de segmentare a pietelor, deoarece consumatorii raspund diferit la diferite strategii de marketin, in functie de clasa sociala din care fac parte. Cei din clasa superioara vor pune valoare pe unicitate si individualitate, de aceea strategii care sa puna accentul pe sentimentele consumatorului de individualitatevor avea succes in cazul acestor consumatori. Consumatorii din acest segment dovedesc o probabilitate mai mare de a incerca produse si marci necunoscute, cautand unicitatea. Cei din clasa de mijloc sunt cei care pun accentul pe ordine si organizare. Ei sunt cei care apreciaza functionalitatea produselor si vor cumpara produse ale marcilor cunoscute. Cei din clasa muncitoare sunt cei care prefera produse si servicii populare, din partea de jos a gamelor de produse. Cu toate acestea, cei din clasele sup[erioare cumpara si roduse populare, de aceea este recomandabil ca acestea sa fie pozitionate ca produse de masa, si nu neaparat adresandu-se clasei de jos.in acelasi timp, o parte din cei din clasa de jos, vor avea mai multe venituri disponibile decat cei din clasa superioara pentru diferite produse. Datorita faptului ca ei cheltuiesc mai putin pe casa si pentru activitati legate de stilul de viata, vor avea bani pentru a-i cheltui pentru achizitionarea unui televizor scump, spre exemplu.

Criteriile demografice sunt cele mai uzitate criterii, fiind primul set de criterii cu care incepe segmentarea pietelor.

Cele mai importante caracteristici si tendinte demografice de pe piata mondiala sunt:

Cresterea exploziva a populatiei globului analiza tendintelor de crestere a populatiei este importanta pentru responsabilul de marketing, deoarece ii permite sa aprecieze cererea pentru anumite produse si servicii. Daca in 1991 populatia globului era de 5,4 miliarde, in 2015 se estimeaza a fi de peste 7 miliarde de locuitori. In aceste conditii, preocuparea guvernelor si a altor organisme din intreaga lume se indreapta pe de-o parte inspre utilizarea eficienta a resurselor limitate, iar pe de alta parte, inspre dezvoltarea economica globala in conditii de eficienta.

Structura populatiei pe grupe de varsta din acest punct de vedere, pe pietele Europei, S.U.A. si a tarilor asiatice dezvoltate se constata imbatranirea populatiei. La originea acestui fenomen stau

urmatoarele doua cauze: scaderea pe termen lung a ratei natalitatii si cresterea sperantei de viata, ceea ce determina cresterea mediei de varsta a populatiei; conform unui studiu efectuat de Centrul Henley

din Marea Britanie, consumatorii din acest segment de piata, dispunand simultan de timp si de bani, ar trebui sa constituie deja tinta preferata a companiilor din "industria timpului liber".

Structura familiei- familia traditionala este formata din sot, sotie si

copii. Astazi lucrurile s-au mai schimbat. Printre cele mai importante tendinte ale acestui aspect se remarca: mariajul la varste mai inaintate; scaderea numarului de copii dintr-o familie; cresterea

numarului de sotii active in campul muncii; cresterea numarului persoanelor necasatorite.

Cresterea numarului de persoane instruite aceasta tendinta se manifesta atat in tari cu economie dezvoltata, cat si in tarile in curs de dezvoltare din Europa de Est, Asia, America de Sud, Africa. In

ambele cazuri, se manifesta, din acest motiv, cresterea cererii pentru produse de calitate superioara, atat in domeniul bunurilor cat si a serviciilor.

Mediul economic este elementul esential atat la nivel national, cat si international cu impact semnificativ asupra organizatiei, intrucat influenteaza decisiv functionarea si dezvoltarea ei. Constituie cadrul concret in care activeaza firma, fiind definit atat de raporturile care apar in societate in productia, repartitia, schimbul si consumul bunurilor materiale si serviciilor, cat si prin structurarea pe ramuri, subramuri si domenii de activitate. El reflecta nivelul de dezvoltare atat pe ansamblu, cat si la nivelul verigilor componente si se concretizeaza in : piata interna, piata externa si parghiile economico-financiare.

Cum piata este principala modalitate prin care se verifica concordanta dintre nivelul si structura productiei cu nevoile sociale reflectate in cerere, analiza situatiei pietii, a elementelor ei componente (cerere, oferta, concurenta), constituie punctul de pornire in evaluarea corecta a potentialului pe care poate sa se bazeze intreprinderea in elaborarea unei strategii si politici realiste, care sa tina seama atat de particularitatile sistemului economic, cat si de tipologia mecanismelor concurentiale proprii, precum si de riscurile pe care atat mediul national, cat si cel international, le genereaza organizatiilor.

Factorii economici vizeaza alocarea resurselor in societate si de aceea specialistii in marketing trebuie sa urmareasca, pentru adoptarea celor mai bune decizii, repartitia veniturilor, efectele recesiunilor, sistemul de impozite si taxe, evolutia ratelor dobanzilor si a inflatiei etc.

Pentru a evidentia influenta mediului economic, vom analiza unele aspecte determinate de schimbarile economice din Romania, in anii 2003-2004. Astfel, in aceasta perioada, datorita accesibilitatii creditului de larg consum, dar si sumelor mari de bani trimise in tara de romanii care lucreaza in strainatate, asistam la o crestere a consumului si la o diversitate a gamelor de produse. Un rol extrem de important il are aici dezvoltarea retelelor de retail (Carrefour, Cora, Gima, La Fourmi, etc).

Un fenomen care abia a inceput in Romania, dar care pare ca se va dezvolta foarte mult, este cel al marcilor proprii ale marilor retaileri- asa-numitele "private labels"- care vor castiga in dauna marcilor producatorilor consacrati. Un exemplu bun ar fi "Marca 1" a lantului de magazine Carrefour. Aceste "private labels" vor contribui activ la cresterea ponderii segmentului "low price" in preferintele romanilor.

Un fenomen interesant al ultimilor ani este crearea de marci/ branduri in zona produselor din gama economic. "Daca pana acum cativa ani se investea masiv in produsele din categoria premium sau mediu- pe principiul ca cele economice se vand singure, fiind ieftine- in prezent asistam la o schimbare de mentalitate destul de interesanta in randul marilor firme de marketing. Astfel, au inceput sa apara marci solide, bine conturate, capabile sa creeze afinitate si sa atraga preferinta consumatorilor in zona produselor cu pret scazut". Constatarea ii apartine lui Daniel Enescu, director general la Daedalus Consulting. Un exemplu usor de recunoscut este coniacul Unirea, dar sa nu uitam detergentii Bonux, Dero, sau berea Timisoreana, Bucegi, Noroc. Aceasta schimbare in filosofia de marketing a dus la un consum mai mare al produselor din clasa economic, cumparatorul avand de data aceasta o dubla justificare- pretul si afinitatea fata de marca. Directorul firmei Daedalus completeaza ca "aderarea Romaniei la U.E. va crea schimbari structurale la nivelul ofertei, in sensul ca produsele comercializate vor trebui sa respecte anumite standarde de calitate. Aceasta va conduce la o scadere a marcilor locale si la cresterea celor internationale/ globale, ca pondere in oferta de pe piata". Sub presiunea ofertei determinata de aderare, se asteapta o modificare semnificativa a obiceiurilor consumatorilor romani in ceea ce priveste locurile de achizitie, dar si tipurile de produse cumparate. Astfel, desi se adapteaza mai greu la noile oferte ale detailistilor- hipermarketurile si supermarketurile- se estimeaza ca romanii vor alege din ce in ce mai des sa isi faca cumparaturile din astfel de locuri.

Dar sa vedem cum se modifica structura cheltuielilor consumatorilor pentru diferite niveluri de venituri. In vederea rezolvarii acestei probleme, in urma cu un secol, Ernst Engel a studiat modificarile survenite in structura cheltuielilor unei persoane, ca urmare a cresterii venitului. El a constatat ca, pe masura ce venitul unei familii creste, ponderea cheltuielilor pentru hrana scade, cea a cheltuielilor gospodaresti ramane constanta (cu exceptia celor cu incalzirea locuintei, energia electrica si alte servicii publice, care scad), iar ponderea cheltuielilor cu alta destinatie, precum si a economiilor creste. Valabilitatea legilor lui Engel a fost, in general, confirmata de studiile ulterioare.

Schimbarile survenite de principalele variabile ale activitatii economice, cum ar fi venitul, costul vietii, ratele dobanzilor, structura economiilor si creditelor contractate, au o mare influenta asupra conjuncturii pietei. Firmele apeleaza la previziunea economica pentru a tine sub observatie aceste variabile. Ele nu trebuie sa cada victima recesiunilor economice si nici sa fie prinse nepregatite de vantul care urmeaza acestora. Printr-o supraveghere atenta a mediului economic, firmele vor putea profita de pe urma schimbarilor aparute in cadrul acestuia.

Mediul natural a devenit o componenta a macromediului care nu mai poate fi ignorata in etapa actuala, intrucat este unanim acceptata ideea ca aspectele ecologice constituie restrictii in calea dezvoltarii organizatiei, nu doar prin reducerea resurselor puse la dispozitie, mai ales a celor neregenerabile si epuizabile, ci si prin nivelul poluarii acceptabile. De aceea, orice intreprindere este obligata sa foloseasca numai tehnologii nepoluante si sa-si organizeze astfel intreaga activitate incat sa protejeze mediul ambiant, dar sa si combata degradarea lui.Cum in conditiile actuale interdependentele dintre factorii ecologici si firme se multiplica si diversifica, se impune un efort deosebit pentru cunoasterea si valorificarea lor in proiectarea si desfasurarea in conditii de maxima eficienta a activitatilor economice.Cresterea in importanta a factorilor naturali este determinata de urmatoarele tendinte:

Criza resurselor naturale, dintre care remarcam apa, in unele parti ale globului, masa lemnoasa, datorita exploatarilor nerationale, resursele de hrana, datorita extinderii centrelor urbane, in dauna suprafetelor agricole si resursele de materii prime neregenerabile ca petrol, carbune si alte resurse minerale.

Cresterea costului energiei, preponderent dependenta de petrol, ceea ce impune eforturi de cercetare-dezvoltare atat pentru resurse inlocuitoare (energie solara, nucleara, eoliana) cat si pentru economisirea energiei.

Cresterea poluarii calitatea mediului inconjurator este mult afectata, indeosebi de activitatea organizatiilor individuale, care fie manifesta neglijenta in depozitarea deseurilor chimice nucleare, materialelor plastice si ambalajelor din materiale nebiodegradabile, fie nu se preocupa pentru conceperea si productia de bunuri nepoluante, elaborarea si utilizarea de tehnologii ecologice si indeplinirea obligatiilor ce decurg din reglementarile pentru protectia mediului.

Cresterea rolului guvernelor in protectia mediului- ca urmare a interventiei statului, in majoritatea tarilor, organizatiile sunt mai mult obligate decat convinse sa adopte practici ecologice. In acest sens unele guverne au adoptat planuri nationale de protectie a mediului si ajuta organizatiile sa respecte standardele ecologice in conditii de eficienta.

Mediul tehnic si tehnologic in epoca actuala, constituie cadrul de dezvoltare a intreprinderii si prezinta o multitudine de incidente asupra ei, incidente care vizeaza toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, in mod concret prin: inventii si inovatii, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetarii-dezvoltarii, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumparate, calitatea tehnologiilor care pot fi achizitionate, calitatea cercetarilor tehnice la care are acces, numarul brevetelor si licentele inregistrate, capacitatea creativ-inovativa a sistemului de cercetare-proiectare etc. El isi pune amprenta in special asupra gradului de inzestrare tehnica si a ritmului modernizarii produselor si tehnologiilor. Astfel, dinamica accentuata a tehnicii si tehnologiilor conduce la infaptuirea unei noi corelatii cu valorile si idealurile sociale, intrucat noul tip de tehnologie modeleaza atitudinile, promoveaza alt stil de munca si viata, in genere un alt comportament.

De asemenea, noile descoperiri tehnico-stiintifice modifica capacitatea si structura productiei, evolutia nevoilor societatii si ca urmare, si structura consumului, creeaza noi moduri de satisfacere a nevoilor consumatorilor, descopera noi consumatori, identifica nevoi latente, schimba modelele cererii, conditiile pietii, raportul si natura concurentei de care intreprinderea trebuie sa tina seama, poate contribui la cresterea eficientei activitatilor de marketing. De fapt, organizatia se implica in dinamica mediului tehnologic atat ca beneficiar, cat si ca furnizor, prin intermediul pietii, ceea ce face posibil ca cercetarile de marketing sa asigure intreprinderii retete de succes. De altfel, este deja demonstrat, ca cercetarea de marketing are o mare operativitate de actiune si costuri mai reduse, in comparatie cu creativitatea tehnica. Mai mult, chiar la baza multor idei noi de dezvoltare sta analiza prezenta sau perspectiva nevoilor de piata.

Principalele argumente in sustinerea importantei factorilor tehnologici sunt:

Noile tehnologii creeaza noi modalitati de a satisface clientela multe din produsele curente, ofera numai solutii partiale nevoilor clientilor. Se pot exemplifica in acest sens casetofoanele, riglele de

calcul, detergentii clasici. CD Player-urile, calculatoarele, detergentii biologici reprezenta dezvoltari ale primelor produse mentionate, ajutand satisfacerea nevoilor cumparatorilor intr-un grad superior.

Identificarea nevoilor latente- ocazional, noile tehnologii permit satisfacerea unor nevoi aflate intr-o stare latenta. De exemplu, vasele de bucatarie teflonate sunt rodul programului spatial al S.U.A.,

teflonul fiind dezvoltat in primul rand pentru navele spatiale.

Schimbarea naturii concurentei dintr-o industrie- cumparatorii nu sunt interesati de granitele artificiale dintre industrii. Ei aspira la produse si servicii mai bune, care sa le satisfaca nevoile. Este posibil, si exista deja cazuri, ca noi tehnologii sa apara din industrii care nu au nici o legatura cu industria ale carei produse le depaseste si le inlocuieste. De exemplu, industria electronica ofera deja solutii eficiente in domenii care traditional nu ii apartineau, sau internetul reduce cererea pentru servicii postale.

Cresterea eficientei activitatilor de marketing- utilizand noi tehnologii, firmele sunt capabile sa-si imbunatateasca eficienta cu care isi servesc clientii prin reducerea costurilor, atragerea de noi

clienti si oferirea de servicii mai bune decat ale concurentei.

Mediul politico-legal

Factorii politici sunt specifici fiecarei tari si reprezinta in principal structurile societatii, clasele sociale si rolul lor in societate, fortele politice si raporturile dintre ele, gradul de implicare al statului in economie, gradul de stabilitate al climatului politic, intern, zonal si international. Acesti factori pot

fi, dupa caz, factori stimulativi sau restrictivi ai unor activitati de piata. Importanta rolului lor creste in perioadele de instabilitate, caracterizate prin modificarea raportului de forte din scena politica. Factorii legali constituie ansamblul reglementarilor de natura juridica si legilor, prin care este vizata direct sau indirect activitatea de piata a organizatiei. In acest cadru sunt cuprinse si reglementarile elaborate de organisme interne si internationale si care vizeaza armonizarea practicilor comerciale si facilitarea tranzactiilor.

Legislatia care afecteaza afacerile are in general unul din urmatoarele obiective: protejarea cumparatorilor, protejarea societatii si protejarea organizatiilor.

Protectia cumparatorilor pentru a preintampina practicile de afaceri neloiale din partea organizatiilor, in defavoarea cumparatorilor, atat la nivelul economiilor nationale cat si al organizatiilor economice internationale, au fost elaborate legi care sa asigure un standard minimal al produselor/ serviciilor si sa controleze modul in care acestea sunt vandute precum si informatiile oferite cumparatorilor. Totodata sunt definite practicile de afaceri neloiale care se afla in atentia diferitelor organisme. Astfel de legi sunt promovate pentru a evita situatii ca de exemplu monopolul sau

acordurile intre doua sau mai multe firme pentru impunerea nivelului preturilor sau a conditiilor de vanzare.

Protectia societatii umane nu intotdeauna, activitatile economice rentabile contribuie la cresterea calitatii vietii. Deciziile pe care le iau companiile in interesul cumparatorilor pot sa nu fie in interesul societatii umane in ansamblu. De aceea, s-au elaborat reglementari si legi care au rolul de a garanta faptul ca firmele isi asuma raspunderea pentru costurile sociale ale produselor si/sau serviciilor sau activitatii lor de productie. Astfel de legi creeaza pe de-o parte oportunitatii, dar pe de alta parte reprezinta amenintari pentru marketing. Chiar daca anticiparea si conformarea la aceasta legislatie poate spori costurile, organizatiile care o fac cel mai repede pot obtine avantaje concurentiale.

Protectia firmelor exista circumstante in care si unele firme trebuie protejate, insa fata de concurenti. Formele cele mai cunoscute sunt protectia prin patentare si inregistrarea marcilor.

- Protectia prin patente. Cand se lanseaza un nou produs sau o noua tehnologie, inventatorilor sau organizatiilor titulare trebuie sa li se asigure protectie fata de intentiile concurentei de a copia noua realizare, care poate a necesitat ani si cheltuieli enorme pana la lansare. Legislatia ofera aceasta protectie sub forma patentelor, care sunt documente legale ce garanteaza celor care indeplinesc criteriile, dreptul exclusiv de a vinde inventia.

- Inregistrarea marcilor. O marca de piata, care poate consta dintr-un logo, un cuvant, un simbol, un desen sau chiar o culoare distincta ori o forma speciala a literelor, nu poate fi copiata in teritoriul geografic in care este inregistrata. Asemenea patentarii, inregistrarea marcii impiedica imitatorii sa profite de procesul indelungat si costisitor care este construirea imaginii unei firme.

Mediul cultural, social si educational este constituit din totalitatea factorilor, conditiilor, relatiilor si institutiilor care vizeaza sistemul de valori, obiceiuri, traditii, credinte si normele care modeleaza societatea si reglementeaza comportamentul indivizilor si a grupurilor in general prin ambianta de munca si viata. Aceste elemente afecteaza activitatea intreprinderii prin modalitati specifice de corelare a intereselor individuale si sociale, prin activitatea constienta a indivizilor si grupurilor care activeaza in societate. De asemenea, afecteaza consumul prin schimbarile psihologice, modificarea stilului de viata, care au impact direct asupra comportamentului consumatorului.

Factorii culturali cuprind aspecte precum cultura nationala si cultura secundara.

Cultura nationala se refera la valori, perceptii, modele de comportament pe care o persoana le invata in timpul copilariei, in familie si la scoala. In functie de aceasta cultura nationala, comportamentul consumatorilor din diferite tari va diferi, iar in cazulin care firma vinde si peste hotare este necesar sa se studieze modul incare cultura nationala a unei tari influenteaza comportamentul consumatorului fata de produsul firmei. Spre exemplu, o firma producatoare de medicamente a constatat ca in Marea Britanie si Olanda se prefera tabletele, in Franta se prefera supozitoarele, iar in Germania se prefera injectiile. Dar in Romania? Practic, firma respectiva va trebui sa inglobeze aceeasi substanta activa sub diferite forme pentru a raspunde dorintelor consumatorilor din tarile respective (in functie de perceptia acestora asupra modului in care substanta activa este mai eficienta).

In acelasi timp exista elementa specifice culturale chiar in cadrul aceleiasi culturi nationale (culturile secundare) ce se diferentiaza pe regiuni geografice (Moldova, Transilvania, Muntenia), pe grupuri religioase (ortodocsi, catolici), sau pe diferite nationalitati (romani, maghiari, nemti, bulgari, etc). Spre exemplu, bucataria romanilor din Romanai difera de bucataria maghiarilor din Romania, care mananca mai condimentat, folosind mai mult boia. Vanzarea a diferitelor tipuri de boia (dulce, iute) este mai mare in zonele unde traiesc maghiari. Culturile secundare religioase sunt reflectate in obiceiuri diferite, cum ar fi mucenicii de 9 martie in fiecare an: in Muntenia acestia se gasesc cu zeama, in Moldova ca niste cornuri unse cu miere si nuca, iar in Transilania obiceiul nu exista deloc.

S-a constatat in economiile occidentale si in ultimii ani si in Romania, faptul ca au aparut culturi secundare pe grupe de varsta. Spre exemplu, adolescentii au propriile lor valori ce apartin tuturor celor cuprinsi in acea grupa de varsta; se imbraca similar, asculta aceeasi muzica, etc.

Factorii sociali cuprind aspecte precum grupurile de referinta, familia, statutul social.

Grupurile de referinta sunt acele grupuri ce au o influennta directa sau indirecta asupra atitudinii si comportamentului unei persoane. Intalnim grupuri de referinta asociative (la ale caror valori aderam, fiind grupuri din care facem parte sau la care aspiram) si grupuri de referinta disociative (ale caror valori le disociem si le ocolim). Pentru marketing grupurile de interes sunt cele asociative, dintre acestea facand parte prietenii, colegii, vecinii, grupurile religioase, grupurile profesionale, grupurile de relaxare si altele. Cunoasterea grupurilor de referinta ale consumatorilor este importanta deoarece ele reprezinta punct de comparatie pentru consumator, cat si sursa de informatii. Spre exemplu, daca la facultate sau la serviciu vedem un coleg sau o colega care are o pereche noua si frumoasa de pantofi, ne dorim un astfel de produs pentru ca el corespunde valorilor noastre si mediului in care ne desfasuram activitatea (grupul de referinta reprezinta punct de comparatie). In acelasi timp ne intrebam colegul sau colega de unde a cumparat produsul respectiv, deci folosim practic grupul de referinta ca sursa de informatii.

Familia este grupul de referinta cel mai important, deoarece influenteaza cel mai mult comportamentul consumatorului. Familia in care persoana s-a nascut (parinti, frati, surori = familia de baza) este cea in care se formeaza anumite modele de comportament pe care persoana le invata din copilarie si care ii vor influenta deciziile pe parcursul vietii. Consumatorul ajuns la maturitate va prefera aceleasi produse si marci. Spre exemplu, in prezent, cu toate ca odata cu deschiderea pietei romanesti varietatea de produse a crescut foarte mult pe piata, multi consumatori maturi cumpara inca "Eugenii" si unt romanesc, deoarece au consumat aceste produse pentru multi ani in copilarie si s-au obisnuit cu ele. Acest comportament determina firmele in a-si atrage consumatorii inca de cand sunt copii si a incerca sa-si formeze o baza de consumatori loiali, pentru cand acestia vor ajunge la maturitate.

Familia pe care consumatorul si-o formeaza la maturitate (familia de procreere) ii influenteaza si ea deciziile de cumparare si de consum.

Statutul social influenteaza tipurile deproduse pe care consumatorul le va cumpara, deoarece acesta va incerca sa achizitioneze produse ce vor exprima statutul persoanei in societate, produsele cumparate reprezentand de fapt un simbol al statutului persoanei respective. De exemplu, cand un individ de-a lungul anilor a inaintat in cadrul firmei in care lucra si a ajuns director general al firmei, cei din jurul lui i-au facut observatie ca fumeaza tot tigari fara filtru (asa cum era obisnuit), aceast lucru nemaicorespunzand noului sau statut social.

Factorii educationali si in special invatamantul, contribuie direct la amplificarea nivelului de cultura si schimbarea mentalitatii membrilor societatii, care se reflecta in relatiile organizatiei cu piata, impunand o diversificare a politicii de piata.

Analiza STEEP(pest)

Pentru o mai buna cunoastere a mediului organizational, managerii au la indemana un instrument numit analiza STEEP. Aceasta ofera managerilor informatii despre factorii care pot influenta desfasurarea activitatii organizatiei pe care o conduc: factori sociali, tehnologigi, economici, ecologici si politici. In tabelul de mai jos sunt evidentiati principalii factori care compun analiza STEEP.

Socio-culturali

Tehnologici

Economici

Ecologici

Politici

Norme, valori

Reglementarile

transferului tehnologic

Dezvoltarea economica

Climatul

Forma de guvernare

Limba

Reteaua de transport

Venitul pe cap de locuitor

Disponibilitatea resurselor

naturale

Ideologia politica

Asteptari

Calificarea fortei de

munca

Trendul PIB

Disponibilitatea

energiei/costul

Sistemul de taxe si

impozite

Institutii sociale

Protejarea patentelor/

marcilor inregistrate

Politicile monetare si fiscale

Mediul inconjurator

Stabilitatea

guvernamentala

Simbolul statutului social

Infrastructura

informationala

Nivelul somajului

Stabilitatea

guvernamentala

Credinte religioase

Cursul de schimb

Reglementari comerciale

Stilul de viata

Nivelul salariilor

Sentimentul protectionist

Atitudinea fata de straini

Natura concurentei

Politicile externe

Nivelul de alfabetizare

Apartenenta la asociatii

economice regionale

Activitatea terorista

Drepturile omului

Sistemul legal

Analiza SWOT

Una dintre cele mai folosite metode de analiza, in principal datorita simplitatii sale,dar si a relevantei si eficacitatii rezultatelor obtinute, este analiza de tip SWOT.

Denumirea metodei vine de la acroniml unor cuuvinte din limba engleza, determinate pentru elementele vizate de analiza in cauza, si anume :

S - Strengths (Punctele Forte ; Punctele Tari ale firmei) ;

W-       Weaknesses (Puncte Slabe; Puncte in care firma manifesta deficiente, slabiciuni);

O-       Opportunities (Oportunitati; Sanse oferite de mediul extern);

T-       Threats (Amenintari; Riscuri care provin din mediul extern).

- Puncte tari ale firmei sunt, de obicei, acele caracteristici, sau competente distinctive, care confera firmei anumite avantaje, comparativ cu firmele concurente, in ceea ce priveste resursele de care dispune, activitatile pe care le realizeaza, organizarea pe care o are, capacitatea creatoare, profesionalismul angajatilor si echipei manageriale, calitatea culturii sale organizationale s.a.

Cu alte cuvinte, punctele tari pot exista, in fapt sau potential, la nivelul unuia, sau, deseori, mai multor domenii cum ar fi : cel productiv,care deriva in cel ce vizeaza calitatea produselor si serviciilor oferite de firma ; cel comercial, cel financiar, cel care vizeaza costurile, cel care se ocupa de pregatirea personalului si de cercetare-dezvoltare, cel organizatoric si, nu in ultimul rand, cel tehnologic si cel managerial.

Puncte tari, reprezentate de atuurile pe care le are, le dezvolta si le foloseste firma in lupta concurentiala, in calitate de competente distinctive rezulta din abilitatile deosebite cu care firma isi planifica strategia, cu care reactioneaza la transformarile ce survin in mediul sau de afaceri intern si extern, cu care ie deciziile prompt si in favoarea intereselor sale, ce se adapteaza continuu la conditiile in care activeaza, abilitati care permit firmei sa detina avantaje competitive in domeniile anterior mentionate.

Aceste competente distinctive asigura firmei depasirea nivelului mediu de performanta, consolidarea pozitiei sale, intrarea in pozitia de lider de piata, detinerea unei imagini favorabile cu care este receptata firma, produsele si politicile sale s.a.

Daca conducerea organizatiei va fi permanent preocupata de sustinerea politicilor menite sa confere firmei competente distinctive ce nu pot fi copiate cu usurinta, acestea nu se pot transforma in puncte tari comune, (adica detinute si de alte firme concurente care activeaza in domeniul respectiv), firma reusind astfel sa-si pastreze avantajele competitive, care ii asigura pe termen lung independenta in lupta concurentiala si o pozitie solida pe piata internationala.

-Puncte slabe ale firmei sunt constituite de acele caracteristici care o impiedica sa atinga nivelul de performanta realizat de firmele concurente, situandu-se sub standardele acestora, sau care reprezinta adevarata bariere in calea realizarii obiectivelor propuse. Aceste caracteristici pot imbraca forma unor activitati slab coordonate, gresit directionate, ineficient indeplinite(ceea ce se reflecta in scaderea cotei de piata, cresterea gradului de vulnerabilitate in fata concurentei, erodarea pozitiei competitive, deteriorarea imaginii cu care este perceputa imaginea firmei pe piata etc.), forma lipsei anumitor resrse sau capacitati deosebite, forma lipsei de experienta si competenta manageriala (ceea ce conduce la existenta unei game de produse neadecvata cantitativ, calitativ, la acordarea atentiei unor probleme curente si nu celor de importanta strategica, deseori neexistand o definire clara a obiectivelor strategice), forma unor dezavantaje competitive ( date de costurile mari inregistrate ca urmare a utilizarii unor capacitati marcate de handicap tehnologic, unei infrastructuri neadecvate, unui personal care nu lucreaza eficient s.a).

-Oportunitatile sunt reprezentate de acele elemente pozitive din mediul extern care se constituie in sanse oferite de a le exploata profitabil, fie pentru a-si atinge obiectivele strategice mai lesne, mai rapid, cu costuri mai reduse, fie pentru a-si fortifica o strategie, fie pentru a corecta anumite deviatii de la cursul stabilit initial in punerea in aplicare a strategiei, fie pentru a-i aduce modificari substantiale in conditii de eficienta.

Oportunitatile, de cele mai multe ori, se afla in mediul extern la indemana oricarei firme, acestea trebuind ca, prin intermediul capacitatii manageriale si a experientei de care dispun, sa identifice la momentul potrivit aceste sanse ce li se ofera pentru a putea profita cat mai deplin posibil de ele, in atingerea obiectivelor lor strategice, sau in formularea unora noi, care sa le exprime mai bine interesele.

In unele situatii oportunitatile pot fi induse in mediul extern, fiind  creatia  unor firme ce dispun de forta de conceptie, inovationala si investitionala, care pot genera realizari de exceptie, percepute in mediu ca sanse de care profita firmele in cauza.

In general, oportunitati se refera la :

cresterea rapida pe care o poate inregistra piata ;

la aparitia cererii de produse sau/si servicii noi pe pietele existente;

inregistrarea unei cereri a acelorasi produse sau/si servicii pe piete noi, sau a unor produse noi pentru piete noi ;

sansa de a satisface un numar mai mare de consumatori ;

posibilitatea de incheiere in conditii avantajoase a unor contracte ce pot genera apoi alte oportunitati (de licentiere, franchising, factoring s.a.) ;

diminuarea fortei concurentiale a altor competitori pe anumite piete ;

regresul sau stagnarea pe care le pot inregistra firmele concurente.

Amenintarile sunt acele elemente din mediul extern reprezentate de schimbari, evenimente negative, riscuri, care influenteaza nefavorabil posibilitatile pe care le au la dispozitie firmele de a-si pune in practica strategia si a-si atinge obiectivele.

Sub actiunea permanenta a diverselor amenintari ce vin din mediul in care activeaza firma, aceasta inregistreaza o diminuare a capacitatilor de care dispune pentru a ajunge la nivelul de performante economico-financiare scontat. Acest nivel se reduce vizibil in situatia in care fie firma nu contracareaza prompt aceste influente negative (prin anticiparea lor si formularea unor strategii preventive, care sa tina cont de acoperirea riscurilor, pentru a le micsora impactul), fie firma nici nu sesizeaza iminenta aparitie a amenintarilor care ii vor afecta activitatea, implicit interesele.

In plus, multi specialisti sustin ca printr-o politica manageriala bine pusa la punct orice adversitate (depistata in timp util, sau anticipata printr-un sistem informational si unul previzional adecvat construite, de natura sa ofere baza unor decizii ce pot sustine actiunile corectoare) poate fi anihilata si chiar transformata intr-o oportunitate. Din categoria amenintarilor ce pot afecta valorificarea potentialului de care dispune firma, implicit realizarea obiectivelor sale strategice, fac parte :

modificarile demografice nefavorabile ;

inregistrarea unei cresteri mai lente a pietei, sau, mai drastic, a unei stagnari sau recesiuni ;

manifestarea unor schimbari de atitudine a consumatorilor, in privinta gustului, preferintelor acestora, si chiar a nevoilor lor ;

aparitia unor noi competitori pe piata, sau marirea presiunii exercitate de concurenta deja existenta, ceea ce determina o crestere a vulnerabilitatii firmei fata de fluctuatiile iscate in mediul sau de afaceri ;

adoptarea unor norme si reglementari la nivel international sau la nivelul pietei pe care activeaza firma, de natura sa-i defavorizeze actiunile si interesele ;

dezavantajele generate de instaurarea unei stari de recesiune economica la nivel national, zonal sau international.

Analiza strategica de tip SWOT, realizata in functie de dinamica mediului extern pe diferite perioade de timp, poate fi considerata un instrument deosebit de eficace in formularea unei strategii competitive, prin care firma reuseste :

sa-si valorifice la maxim punctele tari pe care le detine ;

sa profite cat mai deplin de oportunitatile oferite de mediu ;

sa corecteze cat mai mult posibil, mergand pana la eliminare, punctele slabe pe care le are si ii creaza dificultati ;

sa prevada din timp masuri menite sa invinga ;

sa ocoleasca sau sa neutralizeze efectele amenintarilor venite din mediul in care activeaza.

Astfel, analiza de tip SWOT se poate realiza si sub forma unei matrici, conform modelului elaborat de Michael Porter, in functie de principalele variabile de piata-oferta, cererea, nivelul inregistrat de concurenta, presiunea exercitata de intrarea  in joc  a unor noi competitori, nevoia manifestata pentru produsele de substitutie -, care combina cei 4 factori, interni si externi, realizand 4 tipuri de strategii, dupa cum urmeaza :

Factori interni

Factori externi

Puncte tari

(S)

Puncte slabe

(W)

Oportunitati

(O)

Strategia S-O

Maxi-Maxi

Strategia W-O

Mini-Maxi

Amenintari

(T)

Strategia S-T

Maxi-Mini

Strategia W-T

Mini-Mini

Strategia de  S-O  se centreaza pe maximizarea importantei acordate punctelor tari ale firmei, in vederea utilizarii la maximum a oportunitatilor oferite de mediu.

Strategia  S-T  se bazeaza tot pe maximizarea folosirii punctelor tari ale firmei, dar in vederea minimizarii efectelor nefavorabile generate de amenintarile din mediu.

Strategia  W-O  are in vedere reducerea la minimum, eliminarea, daca este posibil, a punctelor pe care le are firma, pentru a putea profita la maximum de oportunitatile mediului.

Strategia  W-T  ia in calcul posibilitatea de a minimiza cat mai mult efectele negative, ce defavorizeaza actiunile intreprinse de firma in realizarea obiectivelor sale strategice, datorate atat punctelor slabe pe care le detine firma, cat si amenintarilor venite din mediul sau.

In cele ce urmeaza va vom prezenta un exemplu de analiza STEEP si analiza SWOT a unei biblioteca judetene,realizata pentru anul 2004-2005.

Aceste analize sunt parte a campaniei de relatii publice, a carei misiune este promovarea, sustinerea si constientizarea bibliotecii ca mijloc de educatie nonformala a comunitatii locale, de la cea mai frageda varsta. Obiectivele urmarite sunt:

- o stransa colaborare si coordonare a eforturilor cu organismele de educatie si cultura: gradinite, scoli, organizatii de activitati de loisir, organizatii nonguvernamentale pentru constientizarea rolului bibliotecii in educatia non-formala a populatie;

- imbunatatirea calitatii serviciilor Sectiei de Imprumut la Domiciliu pentru Copii in functie de noile interese si nevoi ce se ivesc in comunitatea servita, ca urmare a modificarii bibliografiilor scolare si a evolutiei conceptiei asupra activitatilor de loisir si interesul crescut al utilizatorilor in folosirea calculatorului;

- atragerea si instruirea copiilor voluntari pentru promovarea si sustinerea serviciilor pentru copii.

Grupurile tinta a acestei campanii sunt:

prescolari

elevi din invatamantul primar si gimnazial

ANALIZA STEEP:

S - social

- scade numarul populatiei din categoria 0 - 14 ani;

- scade numarul populatiei scolare din invatamantul prescolar si gimnazial;

- scade numarul populatiei salariata;

- creste numarul de someri inregistrati.

T - tehnic

Surse de informare conexe:

- existenta a peste 25 de publicatii pentru copii in catalogul Rodipet

- existenta unei edituri locale care publica si carte pentru copii: Harvia

- existenta a 4 abonamente la revistele: "Arborele lumii". "Mikey - Mouse", "Mici distractii", " Licurici"

E - economic

-nivel de trai scazut

-scumpirea cartilor

E - ecologic

-grad ridicat de poluare a aerului;

-poluarea sonora

P - politic

-creste interesul organizatiilor non - guvernamentale pentru protectia si drepturile copilului.

Analiza SWOT

S- puncte tari

biblioteca este centru cultural de traditie

serviciile prestate sunt gratuite

personal calificat

abonamente la 4 titluri de revista

sistem informatizat dezvoltat

acces la Internet a cititorilor de pana la 14 ani in spatii special amenajate

acces la auditii si vizionari individuale

multiplicare documente (copiator si imprimanta)

modificarea programelor scolare si cresterea interesului pentru activitatile extrascolare

traditie in organizarea activitatilor culturale si de loisir pentru copii

existenta paginii web a bibliotecii.

W - puncte slabe

achizitie redusa fata de cerere

spatiu redus pentru organizarea de activitati culturale, recreative, concursuri etc.

numar scazut de calculatoare pentru bibliotecari si lipsa calculatoarelor pentru cititorii copii in cadrul sectiei

O - oportunitati

unicitatea data de slaba dezvoltare a celorlalte categorii de biblioteci;

existenta unui numar de 70 de gradinite, 46 scoli, 10 scoli speciale ;

existenta unui numar mare de ONG-uri care au ca domeniu de activitate probleme legate de protectia sociala si drepturile copiilor, ceea ce implica posibilitatea realizarii unor parteneriate.

T - amenintari

dezvoltarea tehnologica rapida;

cresterea gradului de inteligenta a grupului tinta si diversificarea cererii si de aici ingreunarea procesului de servire.

Vom relata acum situatia firmei Danone cand a intrat pe piata din Japonia pentru a observa cat de importanta este realizarea cat mai corecta a analizei Steep.

 Firma Danone patrunde pe piata japoneza a iaurtului (Principiile marketingului, P.Kotler)

Pentru firmele din Occident, Japonia, cu pietele sala protejate, eficienta descurajatoare si cultura sa originala, a constituit multa vreme cea mai mare provocare.

Compania multinationala Danone, cu sediul in Franta, specializata in productia de bunuri alimentare (cunoscuta in trecut sub numele de BSN Gervais Danone) a vazut cat de greu se poate impune consumatorilor din alte tari adoptarea unor preferinte comune in momentul in care a inregistrat pierderi de peste 2.5 miliarde yeni (cca 26 milioane $), reprezentand valoarea initiala a capitalului investit in 1970 pentru patrunderea pe piata japoneza a iaurtului. Situatia era oarecum ciudata, deoarece se parea ca firma isi facuse datoria sub toate aspectele : realizase o multime de studii de piata, intrase progresiv pe piata, isi alesese cu grija partenerul in vederea constituirii unei societati mixte. Dupa o cercetare a pietei care a durat sase luni, specialistii firmei au ajuns la concluzia ca o crestere anuala cu 100% a vanzarilor era mai mult decat probabila. Din nefericire, vanzarile efective au cunoscut o scadere neasteptata, nivelul lor fiind inferior chiar si celor mai modeste estimari.

Se pare ca aceasta situatie a fost cauzata de doua probleme principale. In primul rand, specialistii in marketing ai firmei Danone a fost luati prin surprindere de excesiva politete a japonezilor, care sunt capabili sa laude un produs desi, in realitate, acesta nu le este pe plac. In al doilea rand, consumatorii japonezi nu fac diferenta intre produsele alimentare nutritive si celelalte produse alimentare provenite din Occident. Pentru ei toate sunt la fel, trecand usor de la un produs la altul, nu doar de la o marca la alta. Vanzarile ating niveluri ridicate atata timp cat produsele beneficiaza de o promovare sustinuta, scazand in momentul in care efortul publicitar se diminueaza.

Asadar firma franceza trebuia sa vina cu produse mai apropiate de gusturile japonezilor : cu un continut mai scazut in zahar, mai slabe, si cu aciditate scazuta, in cazul sortimentelor cu arome de fructe. Era incontestabil faptul ca japonezilor le placea sa consume iaurt. Ei serveau rareori masa la domiciliu si, in plus, a manca iaurt solid cu betisoarele nu era un lucru tocmai usor. Firma a mai constatat ca, fata de americani si europeni, japonezii preferau ambalajele mai mici. Ea si-a dat seama de faptul ca, pentru a desfasura o activitate profitabila pe piata japoneza, trebuia probabil sa astepte probabil mai mult decat in cazul pietei europene sau americane, unde firmele obtin profituri dupa doi sau trei ani de activitate. In plus, Japonia reprezinta cea mai scumpa piata a lumii in ceea ce priveste costul publicitatii.

Marketingul international nu se limiteaza la exportul produselor sau serviciilor unei firme pe o piata straina. El necesita investitii uriase, precum si o angajare pe termen lung la nivelul pietei respective, o sensibilitate culturala si o dispozitie spre adaptarea produselor si strategiei de marketing a firmei. Importanta adaptarii oferite la nevoile consumatorilor vizati nu poate fi trecuta cu vederea deoarece, din momentul in care firma reuseste sa faca acest lucru, pietele externe pot deveni sursa profiturilor si baza succesului acesteia.

Analiza stakeholderilor si Managementul stakeholder

Literatura americana de management ne ofera o interpretare foarte simpla a mediului ambiant, mai exact aduna toti factorii care pot afecta atingerea obiectivelor organizatiei in conceptul de analiza a stakeholderilor.

Vom analiza in continuare acest concept cu observatia ca ne vom referi la acesta prin prisma notiunii de proiect(cu aplicare la cursul nostru). Prin proiect vom intelege obiectivele ce trebuie atinse atat de catre orice al unei organizatii, firme, cat si cele personale, individuale( recomand sa aplicati aceasta analiza proiectelor personale si veti vedea ce rezultate interesante se pot obtine si cum reusita acestora va creste).

Dar mai intai sa intelegem ce inseamna 'stakeholder'. O definitie cat mai simpla a stakeholderilor poate fi urmatoarea: prin stakeholder intelegem oricine are un interes(o miza) intr-o companie, proiect.

Managementul stakeholder este foarte important pentru succesul oricarui proiect, din fiecare organizatie. Implicarea oamenilor potriviti, in directia potrivita, poate conta in mod hotarator pentru reusita proiectului, dar si pentru cariera celui care realizeaza proiectul."

Cu cat te dezvolti mai mult in cariera, deciziile pe cae le adopti si proiectele pe care le rulezi vor afecta din ce in ce mai multi oameni.Cu cat sunt mai multi oameni afectati, cu atat este mai probabil ca actiunile tale sa afecteze oameni care au putere si influenta asupra proiectelor tale. Acestia pot fi suporteri puternici ai proiectelor tale sau, din contra, il pot bloca.

Managementul stakeholderilor este o disciplina important ape care oamenii de succes o folosesc pentru a obtine sprijin de la ceilalti. Ii ajuta sa se asigure ca vor reussi acolo unde altii esueaza.

Analiza stakeholderilor este tehnica utilizata pentru a identifica oamenii cheie care trebuiesc atrasi. Apoi trebuie folosita Planificarea stakeholderilor pentru a organiza modalitatea de sprijin a acestora.

Beneficiile utilizarii abordarii bazate pe stakeholderi sunt:

poti folosi opiniile celor mai puternici stakeholderi pentru a da o forma proiectului inca dintr-un stagiu incipient;

obtinand sprijinul celor mai puternici stakeholderi te poate ajuta sa castigi mai multe resurse;

comunicand din timp si frecvent cu stakeholderii te poti asigura ca ei inteleg deplin ce vrei sa faci si ca vor intelege beneficiile acestui proiect, ceea ce inseamna ca te pot sprijini activ cand ai nevoie;

poti anticipa care vor fi reactiile oamenilor fata de proiect si, deci, sa adaptezi proiectul asfel incat sa obtii ajutorul lor.

Analiza stakeholderilor

Primul pas in Analiza stakeholderilor este identificarea stakeholderilor. Urmatorul pas presupune analiza influentei si intereselor fiecarui stakeholder pentru a sti pe care dintre ei trebuie concentrate atentia. In sfarsit, pasul final consta in buna cunoastere a celor mai importanti stakeholderi pentru a sti cum vor raspunde la proiect si pentru a sti ce trebuie facut pentru a obtine sprijinul lor. De poate realiza o harta a stakeholder

Dupa ce s-a folosit acest instrument si s-a realizat o harta a stakeholder, se poate utiliza intrumentul de planificare a stakeholder pentru a planifica cum sa comunici cu fiecare stakeholder

Vom descrie in continuare etapele analizei stakeholder

1. Identificarea stakeholder

Pentru a identifica stakeholder trebuie sa te gandesti ce oameni sunt afectati de proiect, cine are influenta sau putere asupra acestuia sau cine are interes in reusita ori nereusita acestuia.

De exemplu, stakeholder pot fi: seful direct, managerii organizatiei, colegii de munca, clientii, familia, shareholderii, furnizorii, partenerii de afaceri, guvernul, sindicatele grupuri de interse, comunitatea etc.

Nu trebuie uitat ca, desi atat organizatii cat si oameni pot fi stakeholder, in cele din urma, tot cu oameni trebuie sa comunicam. Deci, trebuie sa identifici corect persoanele stakeholder din cadrul unei organizatii.

2. Prioritizarea stakeholder:

Din lunga lista cu cei ce ce sunt afectati de munca ta, unii au puterea fie sa blocheze, fie sa faca ca proiectul sa avanseze. Unii pot fi interesati de ceea ce faci, altii nu.

Folosind grila Putere/Interes , poti clasifica grafic stakeholder in functie de ce putere au asupra proiectului si de cat de interesati sunt de acesta. De exemplu, seful tau poate sa aiba putere si interes mare in proiect; familia poate sa fie foarte interesata , insa este putin probabil sa aiba putere asupra acestuia.

Pozitia cuiva de pe grafic, arata ce actiuni trebuie luate cu acesta:

putere mare, interes mare: acestia sunt oamenii care trebuie angajati deplin si pentru care trebuie facute cele mai mari eforturi pentru a-i satisface;

putere mare, interes mic: trebuie facute suficiente eforturi pentru ai satisface, dar nu atat de multe incat sa devina plictisiti de mesajul tau;

putere mica, interes mare: acesti oameni trebuie informati in mod adecvat si pastrata legatura cu ei pentru a fi siguri ca nu apar probleme majore; acestia pot fi adesea de ajutor cu chestiuni de detaliu, in proiect;

putere mica, interes mic: deasemenea, trebuie monitorizati, dar nu trebuie agasati cu comunicarea excesiva.

3.Cunoasterea stakeholder cheie

In acest moment, este necesar sa stii cat mai multe despre stakeholder proiectului. Trebuie stiut ce cred si cum reactioneaza fata de proiect. Trebuie sa stii cum este cel mai bine sa ii implicit in proiect si cum sa comunici cu ei.

Iata cateva intrebari care pot ajuta la cunoasterea sth:

Ce interes, financiar sau sentimental, au in rezultatul proiectului? Este unul pozitiv sau unul negativ?

Ce informatii vor de la tine?

Cum ar vrea sa primeasca informatia de la tine?care este cea mai buna cale de comunica cu ei?

Care este opinia lor curenta legata de proiect? Este bazata pe informatii corecte?

Cine le influenteaza opiniile lor in general si cine le influenteaza opinia despre tine? Prin urmare, sunt unii din acesti formatori de opinie stakeholder?

Daca acestia( stakeholder) nu sunt de partea ta, ce trebuie facut pentru ai face sa te sprijine?

Daca nu crezi ca ii poti atrage de partea ta, cum gestionezi opozitia lor?

Ce alti oameni mai pot fi influentati de parerile lor? etc.

Un foarte bun mijloc de a raspunde la aceste intrebari este discutia directa cu stakeholder- oamenii sunt adesea foarte deschisi in legatura cu vederile lor, iar un pas important in constuirea unei relatii de success cu oamenii este dialogarea despre opiniile lor.

Toate cunostintele obtinute despre stakeholder pot fi rezumate pe harta stakeholder, pentru a stii foarte usor care stakeholder sunt critici si care sunt suporteri ai proiectului. O buna metoda de a face acest lucru este folosirea culorilor: colorarea , de exemplu, suporterilor cu albastru, a criticilor cu rosu , iar cei car sunt neutrii cu orange.

In exemplul din figura 2, trebuie depuse eforturi mari pentru convingerea lui P.Ionescu si a lui B.Popescu de beneficiile proiectului, iar M. Georgescu si C. Dramba trebuie tratati ca suporteri puternici.

Planificarea stakeholder

Urmatoarea etapa este planificarea comunicarii cu stakeholder pentru ai atrage de partea realizarii cu success a proiectului, folosind instrumentul numit Planificarea stakeholder

Pentru a realiza Planificarea stakeholder, se incepe cu un table care are urmatoarele coloane:

o      Numele sth

o      Putere

o      Interes( manifestat)

o      Statut current- avocat (suporter foarte activ), suporter, neutru, critic, adversar

o      Sprijinul dorit- mare, mediu, scazut

o      Rolul dorit in proiect( daca este)

o      Actiuni dorite( daca sunt)

o      Mesajul necesar

o      Actiuni si comunicare.

FOAIA DE PLANIFICARE A STAKEHOLDERILOR

NUME STAKEHOLDER

PUTERE

INTERES

STATUTUL CURENT

SPRIJIN DORIT

ROLUL DORIT IN PROIECT

ACTIUNI DORITE

MESAJ NECESAR

ACTIUNI SI COMUNICARE

A

B

C

Asadar, folosind acest tabel, pentru a realiza planificarea efectiva a stakeholder :

actualizeaza informatiile din acest tabel cu cele din harta stakeholder .Pe baza hartii stakeholder create in analiza stakeholder, se introduc numele stakeholder, influenta si interesul pentru proiect si evaluarea curenta a atitudinii fata de proiect.

planifica abordarea fata de managementul stakeholder Durata care trebuie alocata managementului stakeholder depinde de marimea si de dificultatea proiectului si al scopurilor, de timpul disponibil pentru comunicare si de ajutorul necesar pentru atingerea obiectivelor. Apreciaza de ce ajutor ai nevoie, timpul necesar administrarii acestui ajutor si durata necesar comunicarii. Ajutor pentru proiect presupune sponsorizare, sfaturi si consultari specializate, verificari ale materialului proiectului pentru a-I creste calitatea, etc.

stabileste ce vrei de la fiecare stakeholder .Stabileste ce nivel de sprijin vrei de la fiecare stakeholder, ce rol vrei sa joace in proiect fiecare( daca exista). Gandeste-te ce actiuni vrei ca ei sa desfasoare. Completeaza campurile Sprijin dorit, Rol dorit in proiect si Actiuni dorite.

identifica ce mesaje trebuie sa transmiti. Identifica ce mesaje trebuie sa transmiti stakeholder pentru a-i convinge sa te sprijine si pentru a-i angaja in proiect. Mesajele tipice trebuie sa arate beneficiile pentru persoana sau pentru organizatia respectiva si trebuie sa contina anumite elemente cheie, precum cresterea profitului, aduce reale imbunatatiri etc.

identifica actiunile si comunicarea necesare. Identifica ce trebuie sa faci pentru a obtine si pentru a administra sprijinul acestor stakeholder Cu timpul si resursele avute la dispozitie identifica cum vei intretine comunicarea spre si de la stakeholder

Concentrarea mai intai pe stakeholder cu putere mare/interes mare si apoi pe stakeholder cu interes mic/putere mica, denota un plan practice de a comunica cu oamenii cat mai eficace posibil. Suporterii proiectului trebuie implicati permanent , iar criticii si sc epticii, din contra, trebuie atrasi sau neutralizata opozitia lor. Cand este nevoie de sprijinul activ al unui stakeholder care nu este prea interesat de proiect, trebuie gasita o modalitatate de a fi angajati sau de ale creste nivelul de interes. Atunci cand apar anumite probleme in proiect, acestea trebuie discutate cu stakeholder cat mai din timp posibil pentru a minimiza impactul.

Odata ce aceasta Planificare a stakeholder a fost intocmita, aceasta trebuie aplicata. Ca orice alt proiect, va fi mult mai usor de implementat ,daca acesta va fi impartit intr-o serie de etape cat mai mici si realizabile si daca se vor realiza una cate una.



Coughlan Anne si Stern Louis, "Marketing Channel Design and Management", Iacobucci Dawn (editor), Kellog on marketing, John willey and Sons, SUA, 2001, p. 249.

Prutianu Stefan, Munteanu Corneliu si Calaschi Cezar, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Iasi, 1999, p. 179.

Coughlan Anne si Stern Louis, Op. Cit. , p. 264

Guy Serraf, Dictionnaire methodologique de matketing, Les Editions d'Organisation, Paris, 1995, p.72.

Stoner, Management, Prentice Hall Inc., London, 1978





Politica de confidentialitate


creeaza logo.com Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.